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Introduction

5S とは、秩序ある職場を維持し、視覚的な合図を使ってより一貫した業務結果を達成することにより、無駄を削減し生産性を最適化するシステムである。

5Sの柱である整理、整頓、清掃、標準化、持続は、生産的な職場環境を整理、清掃、開発、持続するための方法論を提供するものである。 企業の日常業務において、円滑で効率的な活動の流れには、整理・整頓を維持するためのルーチンが不可欠です。 このリーン方式は、労働者に労働条件の改善を促し、無駄、予定外のダウンタイム、工程内在庫の削減を学ぶのに役立つ。

典型的な5Sの実施により、既存の業務に必要な空間の面積が大幅に削減されることになる。 また、工具や材料をラベル付けして色分けした保管場所や、作業を行うために必要なものだけを集めた「キット」に整理することになります。 5Sは、TPM、セルラー生産、ジャストインタイム生産、シックスシグマなど、他のリーン方式を導入するための土台となる。 その結果、継続的な改善が実現します。

5Sの柱1

仕分け。 最初のSであるソートは、現在の生産業務に必要のない不要なものを職場から排除することに焦点を当てる。 これらの不要品を識別する効果的な視覚的方法は「赤札付け」と呼ばれ、作業場の各品目の必要性を評価して適切に対処することである。 作業上重要でないもの、位置や数量が適切でないものには赤札を付けます。 赤札のついた物品を確認したら、中央の保管場所に移動し、廃棄、リサイクル、再割り当てを行います。 組織はしばしば、仕分けによって貴重な床面積を取り戻し、壊れた工具、スクラップ、余分な原材料などを排除できることに気づきます。 作業場に散らかっていたものを取り除き、残ったものを整理したら、次は作業場を徹底的にきれいにする。 この改善を持続させるためには、毎日のフォローアップ清掃が必要です。 清潔な環境で作業することで、作業者は水漏れ、振動、破損、ズレなどの機器の不具合に気づくことができます。 これらの変化を放置しておくと、機器の故障や生産ロスにつながる可能性があります。 組織では、シャインの目標、課題、方法、ツールを確立してからシャインの柱.Set In Orderを開始することが多い。 Set In Orderでは、使いやすいように物を並べ、見つけやすく片付けやすいようにラベルを貼るなど、効率的かつ効果的な収納方法を作ることに重点を置いています。 セット・イン・オーダーは、最初の柱である「ソート」で作業場の不要なものを片付けてから実施することが可能です。 効果的なセット・イン・オーダーのための戦略には、床の塗装、適切な収納場所と方法を指定するラベルやプラカードの貼り付け、作業エリアと場所の概要説明、モジュラーシェルフやキャビネットの設置などが含まれる

標準化。 最初の3つの5Sが実施されたら、次の柱は作業エリアのベストプラクティスを標準化することである。 標準化とは、最初の3つの柱を維持するための方法で、作業や手順が行われる一貫したアプローチを作成します。 5S（整理・整頓・清掃）の職務分担、5Sの職務の通常業務への組み込み、5Sの維持状況の確認という3つのステップを経て、5Sを維持していく。 5S手順の標準化に使用するツールには、ジョブサイクルチャート、視覚的な合図（サイン、プラカード、ディスプレイスコアボードなど）、「5分間」の5S時間のスケジュール、チェックリストなどがあります。 標準化の第二は予防で、不要なものの蓄積を防ぎ、手順が壊れないようにし、設備や材料が汚れないようにすることである

Sustain. 正しい手順を適切に維持することを習慣化する「Sustain」は、実施と達成が最も困難なSであることが多い。 定着した行動を変えることは難しく、現状維持や「古いやり方」の快適ゾーンに戻ろうとする傾向がしばしば見られます。 Sustainは、職場の組織の新しい現状と基準を定義することに焦点を当てます。 サスティンの柱がなければ、他の柱の成果も長くは続かないでしょう。 5Sを維持するためのツールとしては、看板やポスター、ニュースレター、ポケットマニュアル、チームやマネジメントのチェックイン、パフォーマンスレビュー、部門ツアーなどがあります。 組織は通常、5Sが「物事が行われる方法」になるまで、複数のフォーマットで5Sのメッセージを強化しようとする。

適切な規律が5Sの輪を動かし続けるのである。

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Implications for Environmental Performance

Potential Benefits:

• 機械や設備を明るい色に塗り、窓をきれいにすると、しばしばシャインの柱で行われ、照明に関するエネルギー需要が減る。
• 塗りや掃除により労働者がこぼれや漏れに素早く気付きやすく、それによってこぼれへの反応が少なくなる。
• 障害物の除去および主要な通路のマーキングは、流出および関連する有害廃棄物の発生につながる可能性がある事故の可能性を減少させます（例：流出した材料、吸収パッドおよびクリーンアップ材料）
• 定期的な清掃は、Shineの柱の一部として、生産プロセスを汚染し欠陥をもたらすことができる切断、削りくず、汚れおよび他の物質の蓄積を減少させます。
• 5S の実施により、未使用の機器や消耗品を整理して処分することで、業務に必要な面積を大幅に削減することができます。
• 機器、部品、および材料を見つけやすいように整理することで、不要な消費を大幅に削減することができます。
• 5Sの視覚的な合図（例：サイン、プラカード、スコアボード、ワークステーションのラミネートされた手順）は、適切な廃棄物処理および管理手順、ならびに職場の危険および適切な緊急対応手順の従業員の理解を高めるために使用することが可能である。 5S技術は、危険物や廃棄物のラベリングを改善するために使用することができる。 また、環境に関する手順は、作業手順とは別に存在することが多く、ワークステーションから容易にアクセスできないことがあります。 5Sを実施すると、読みやすいラミネート加工された手順書がワークステーションに置かれることがよくあります。 5Sの視覚的な合図と作業手順を統合することで、従業員の環境管理を改善することができます。

潜在的な欠点。

• 機械や装置の定期的な塗装や清掃は、塗料や清掃用具の使用量増加につながる可能性があります。
• 不要になった機器や消耗品を処分すると、廃棄物の発生が短期的に急増する可能性があります。 場合によっては、有害である可能性のあるラベルのない廃棄物もあるかもしれません。 廃棄物処理に環境担当者を参加させないと、一部の廃棄物が不適切に処理されたり、再生やリサイクルの機会が失われたりする可能性があります。

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Useful Resources

Greif, M.. ビジュアル・ファクトリー Building Participation Through Shared Information (Portland, Oregon: Productivity Press, 1995).

Hirano, Hiroyuki. ビジュアルワークプレイスの5つの柱 (Portland, Oregon: Productivity Press, 1995).

Peterson, Jim, Roland Smith, Ph.D. The 5S Pocket Guide (Portland, Oregon: Productivity Press,1998).

Pojasek, Robert B. “Five Ss: 5896>

Pojasek, Robert B. “Five Ss: A Tool That Prepares an Organization for Change”. Environmental Quality Management (Autumn 1999) 97-103.

Productivity Press Development Team. オペレーターのための5S: 5896>

Productivity Press Development Team. 5S for Safety Implementation Toolkit（安全のための5S実施ツールキット）。 5Sシステムを使って安全な状態を作る（ポートランド、オレゴン州：生産性プレス、2000）.

Productivity Press Development Team. 安全のための5S:

新聞、日刊工業、編著. Visual Control Systems (Portland, Oregon: Productivity Press, 1995).

Tel-A-Train and the Productivity Development Team. 5Sシステム: Workplace Organizations Standardization (video) (Portland, Oregon: Productivity Press, 1997).

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Footnotes

1.The 5S System: The Workplace Organizations Standardization (video) (Portland, Oregon: Productivity Press, 1997). Productivity Press Development Team, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace (Portland, Oregon: Productivity Press, 1996).

2.