Die meisten Führungskräfte sagen, sie seien kundenorientiert, aber wenn alles, was sie messen, unternehmensorientiert ist, wie kann das wahr sein? Umsatz, Wachstum und ähnliche Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) messen, was die Kunden für das Unternehmen leisten. Doch Unternehmen, die kundenorientiert arbeiten (und ihr Wachstum maximieren) wollen, müssen auch messen, was das Unternehmen für seine Kunden leistet.

Die Kunden verfügen zwar in der Regel nicht über Online-Dashboards mit Datenvisualisierungen, die die Leistung des Unternehmens für sie widerspiegeln, aber sie bringen in jede Interaktion einen Zweck, ein Problem, einen Bedarf, eine Absicht oder eine Frage ein – ein gewünschtes Ergebnis – zusammen mit den Erwartungen, wie schnell oder einfach dieses Ergebnis erreicht werden kann. Diese Ergebnisse können mit Hilfe von Kundenleistungsindikatoren (CPIs) gemessen werden.

Immer mehr Unternehmen stellen ihre Kunden stärker in den Mittelpunkt, indem sie CPIs einführen, messen und optimieren – unabhängig davon, ob es sich bei ihren Kunden um Verbraucher oder Geschäftskunden handelt. Und da die Kunden der einzige Wachstumsmotor sind, ist die Leistung eines Unternehmens im Vergleich zu den CPIs oft der stärkste Hebel und der genaueste Prädiktor für Wachstum.

Betrachten Sie ein Beispiel aus der Versicherungsbranche. Wenn ein Kunde sich nach einer Versicherung umschaut und ein Online-Formular ausfüllt (oder telefonisch Informationen angibt), ist es viel wahrscheinlicher, dass ein Unternehmen, das innerhalb von Sekunden einen Preis – das vom Kunden gewünschte Ergebnis – anbietet, den Kunden für sich gewinnen kann, als ein Unternehmen, das sich beim Kunden für seine Anfrage bedankt und eine spätere Beratung durch einen Vertreter verspricht. In diesem Fall ist das gewünschte Ergebnis und die Erwartung des Kunden ein schnelles Angebot.

Während ein Unternehmen die Anfrage nach geografischen oder anderen Regeln an den richtigen Agenten weiterleitet, holt der Kunde Angebote von Wettbewerbern ein. Wenn sich ein Vermittler mit der Kundin in Verbindung setzt, hat sie ihren Kauf möglicherweise bereits bei einer anderen Gesellschaft abgeschlossen, die ihren Erwartungen an ein schnelles Angebot besser entsprach. Versicherungsunternehmen, die „Fast Quote“ als formellen CPI messen und verwalten, stellen eine direkte Korrelation zwischen der Leistung bei diesem CPI und dem Wachstum fest.

Das ist der Hauptgrund für die Einführung von CPIs: Je mehr die Aufmerksamkeit Ihres Unternehmens auf die für Ihre Kunden wichtigen Ergebnisse (CPIs) gerichtet ist, desto besser wird Ihr Unternehmen wahrscheinlich bei den für das Unternehmen wichtigen Ergebnissen (KPIs) abschneiden.

Unterscheidung zwischen CPIs und KPIs

Es gibt zwei Elemente, die eine Kennzahl als CPI qualifizieren. Am wichtigsten ist, dass es sich um ein Ergebnis handeln muss, das für die Kunden wichtig ist. Zweitens muss ein CPI in Schritten messbar sein, die die Kunden tatsächlich schätzen. Zeit, Bequemlichkeit, Anzahl der Optionen, eingesparte Dollars oder die Anerkennung ihrer Leistungen sind einige Faktoren, die Kunden schätzen, und es kann viele andere geben, je nach Kontext und wenn sie von den Kunden als relevant erachtet werden.

Viele nehmen an, dass der Net Promoter Score (NPS) – der die Bereitschaft eines Kunden misst, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens weiterzuempfehlen – ein CPI ist. In Wirklichkeit ist der NPS jedoch nur für Unternehmen von Bedeutung, nicht aber für Kunden. Der NPS ist also nur ein weiterer KPI. Er mag zwar ein vager Anhaltspunkt dafür sein, wie gut ein Unternehmen für seine Kunden arbeitet, aber im Gegensatz zu CPIs bietet der NPS keine direkte Rückverfolgbarkeit zu einem einzelnen beabsichtigten Kundenergebnis oder einer Kundenerwartung und zeigt auch nicht, wo das Unternehmen möglicherweise versagt, was dem Wachstum des Unternehmens schadet.

Jede Gruppe, die direkt oder indirekt mit Kunden zu tun hat, kann CPIs verwenden, einschließlich Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Kundendienst, Betrieb und Finanzen. Einige Beispiele aus der Praxis:

  • Marketing: Eine führende Versicherungsgesellschaft verfolgt die Zahlungsflexibilität als CPI, da sie online die Auswahl und Verwaltung mehrerer Zahlungsplanoptionen anbietet. Das Unternehmen verfolgt, wie sich die Anzahl und Art der angebotenen Optionen auf die KPIs zur Kundengewinnung und -bindung auswirken.
  • Vertrieb: Ein globaler Anbieter von Ausrüstungen für Rechenzentren verfolgt die Durchlaufzeit von Angeboten, die sich auf den Verkaufserfolg in der gleichen Weise auswirken kann wie im obigen Beispiel für Versicherungen, allerdings im Kontext von Geschäftskunden (die zwar keine individuellen Angebote innerhalb von Sekunden erwarten, aber nach einem Tag ungeduldig werden).
  • Produktmanagement: Ein Hersteller von Audioprodukten entdeckte den CPI „Know Which Friends Like This Song“ (Wissen, welche Freunde diesen Song mögen), den sie in der Größenordnung der „Anzahl der Freunde“ maßen, was das Gefühl der sozialen Akzeptanz und des Wohlbefindens verstärkt. Es wurde festgestellt, dass dieser CPI geschäftliche KPIs wie die Zeit, die Kunden mit Musikstreaming verbringen, und den Kauf neuer Songs beeinflusst.
  • Kundenservice: Viele Kundendienstorganisationen verfolgen den CPI First Time Resolution, der misst, ob das Problem eines Kunden bei seiner ersten Anfrage (zur Zufriedenheit des Kunden) gelöst wird. Dies wirkt sich auf die Kundenbindung und den Lifetime Value KPIs aus.
  • Betrieb: Ein amerikanischer Lebensmittellieferdienst misst den CPI Nothing Broke (Eier oder zerbrechliche Lebensmittel oder Behälter). Dieser CPI wirkt sich nicht nur auf KPIs wie die Kundenbindung und den Lebenszeitwert aus, sondern auch auf die Einsparungen des Unternehmens im Zusammenhang mit den Kosten für den Kundendienst, die Ausstellung von Gutschriften und/oder den Ersatz von zerbrochenen Artikeln.
  • Finanzen: Während viele Unternehmen den Customer Lifetime Value verfolgen, einen KPI, der den Wert misst, den das Unternehmen von einem Kunden während der Dauer seiner Beziehung erhält, beginnen einige (darunter der oben erwähnte Hersteller von Audioprodukten), auch den umgekehrten Wert zu betrachten: den Wert, der den Kunden während der gleichen Dauer geliefert wird, der den Kunden in Benutzerportalen angezeigt oder vor der Verlängerung mitgeteilt werden kann. Zu den betroffenen KPIs gehören Kundenbindung, Loyalität und der klassische Lifetime Value selbst.

Auch wenn diese Beispiele nicht zu den Kennzahlen gehören, die Unternehmen traditionell verfolgen, so sind sie doch das, was Kunden tatsächlich interessiert. Indem sie nachverfolgen, was den Kunden wichtig ist, haben Unternehmen einen besseren Einblick in Maßnahmen, die sie ergreifen können, um die Kundenergebnisse zu verbessern, was sich direkt auf die Unternehmensleistung auswirkt.

Wenn Mitarbeiter nur an ihrer Leistung in Bezug auf KPIs gemessen und dafür entlohnt werden, haben sie natürlich einen Anreiz, alles zu tun, was notwendig ist, um dieses Ergebnis für das Unternehmen zu erreichen. Dazu gehört oft auch die Manipulation von Kunden, was die Kunden nicht mögen. Umgekehrt sind Mitarbeiter, die für die CPIs rechenschaftspflichtig sind, motiviert, den Kunden zu helfen, das gewünschte Ergebnis zu erreichen. CPIs richten die Interessen von Mitarbeitern und Kunden auf den gemeinsamen Erfolg aus.

Überrascht es daher, dass Unternehmen, die CPIs einführen – mit einer auf die Kundenergebnisse ausgerichteten Denk- und Verhaltensweise ihrer Mitarbeiter – in der Regel mehr (und oft schnellere) Verkäufe erzielen? Oder dass sich die Stimmung, das Verhalten und die Loyalität der Kunden in der Regel verbessern?

Definieren Sie Ihre CPIs

Es gibt vier häufige Fehler, die Unternehmen machen, wenn sie versuchen, ihre eigenen CPIs zu definieren. Dazu gehören: die einfache Übernahme von CPIs eines anderen Unternehmens (was nur offenbart, was für die Kunden wichtig ist); das Verlassen auf das Expertenurteil interner Teams, die (in der Regel fälschlicherweise) annehmen, dass „wir unsere Kunden und ihre Bedürfnisse kennen“; Fokusgruppen (die irreführendes Gruppendenken offenbaren); und Umfragen, die aufgrund ihrer relativen Schnelligkeit und ihres Umfangs am verlockendsten von allen sind.

Keiner dieser Ansätze eignet sich für die Ermittlung der VPI, die mit den spezifischen Ergebnissen verbunden sind, die Ihre Kunden bei der Interaktion mit Menschen, Systemen, Prozessen oder Strategien zur Erreichung ihrer spezifischen Ziele erwarten. Stattdessen ist der effektivste Ansatz zur Identifizierung von CPIs die kontextuelle Untersuchung, eine ethnografische Forschungsmethode, bei der speziell geschulte Forscher mit Kunden sprechen oder sie in den tatsächlichen Umgebungen beobachten, in denen die Kunden über bestimmte Ergebnisse nachdenken oder diese zu erreichen versuchen (zu Hause, im Büro, in Geschäften, an anderen Orten oder auf Reisen).

Forscher, die in dieser Art von Ethnografie geschult sind, wissen, worauf sie achten müssen, um die Frustrationen, Erwartungen und angestrebten Ergebnisse der Kunden an bestimmten Punkten ihrer Reise aufzudecken, und stellen dann die richtige Reihe offener Fragen, um Erkenntnisse zu gewinnen, die in Umfragen nicht gestellt werden können und die die Kunden in einer Umfrage vielleicht nicht beantworten würden.

Förderung der Unternehmensleistung durch Verknüpfung von CPIs mit KPIs

Wenn Sie Ihre eigenen CPIs bestimmt haben, beginnen Sie mit deren Messung und suchen Sie nach den potenziellen Auswirkungen, die jeder einzelne auf einen oder mehrere Ihrer KPIs haben könnte. Die Hypothesen, die Sie anschließend über die Beziehungen zwischen CPI und KPI entwickeln, können durch kontrollierte Experimente bewiesen oder widerlegt werden.

Wenn Sie die Beziehungen zwischen bestimmten CPIs und KPIs bestätigt haben, können Sie damit beginnen, die Teams für die CPIs verantwortlich zu machen, die sie beeinflussen können. Diese Mitarbeiter werden dann die für die Kunden wichtigen Ergebnisse verwalten, die zum Wachstum des Unternehmens führen.

In einer Zeit, in der so viele Unternehmen proklamieren, kundenzentriert, kundenorientiert oder kundenbesessen zu sein, ist es ironisch, dass sich die meisten immer noch nur auf unternehmenszentrierte Messgrößen konzentrieren. Unternehmen, die sich umstellen, um CPIs – und die kundenorientierte Kultur und Praktiken, die CPIs hervorbringen – zu übernehmen, werden ihre Konkurrenten zunehmend übertreffen und besser für ein beschleunigtes, differenziertes und vertretbares Wachstum optimiert sein.