Większość liderów twierdzi, że są skoncentrowani na kliencie, ale jeśli wszystko, co mierzą, jest skoncentrowane na firmie, jak to może być prawdą? Przychody, wzrost i podobne Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI) mierzą, jak klienci działają na rzecz firmy. Ale organizacje, które chcą być klientocentryczne (i maksymalizować wzrost) muszą również mierzyć, jak firma radzi sobie dla swoich klientów.

Teraz, podczas gdy klienci zazwyczaj nie mają pulpitów online z wizualizacjami danych, które odzwierciedlają, jak firma radzi sobie dla nich, klienci przynoszą do każdej interakcji cel, problem, potrzebę, zamiar lub pytanie – pożądany wynik – wraz z oczekiwaniami, jak szybko lub łatwo ten wynik zostanie zrealizowany. Wyniki te można zmierzyć za pomocą powiązanych wskaźników wydajności klienta, czyli CPI.

Rosnąca liczba organizacji staje się bardziej skoncentrowana na kliencie, przyjmując, mierząc i optymalizując CPI – niezależnie od tego, czy ich klienci są konsumentami, czy nabywcami biznesowymi. A ponieważ klienci są jedyną i niepowtarzalną rzeczą, która napędza wzrost, to jak dobrze firma radzi sobie z CPI często służy jako najpotężniejsza dźwignia i najdokładniejszy predyktor wzrostu.

Rozważmy przykład z branży ubezpieczeniowej. Kiedy klient szuka ubezpieczenia i wypełnia formularz online (lub przekazuje informacje przez telefon), firmy, które w ciągu kilku sekund podają ceny – pożądany przez klienta rezultat – mają znacznie większe szanse na zdobycie jego klientów niż te, które dziękują klientowi za zapytanie i obiecują, że w przyszłości skontaktuje się z nimi agent. W tym przypadku, zamierzonym wynikiem i oczekiwaniem klienta jest szybka wycena.

Podczas gdy jedna firma realizuje swój proces kierowania zapytania do odpowiedniego agenta zgodnie z zasadami geograficznymi lub innymi, klient zbiera oferty od konkurentów. Zanim agent skontaktuje się z klientem, może on już dokonać zakupu w innej firmie, która lepiej spełniła jego oczekiwania dotyczące szybkiej wyceny. Firmy ubezpieczeniowe, które mierzą i zarządzają „szybką wyceną” jako formalnym wskaźnikiem CPI, zauważają bezpośrednią korelację między wynikami w zakresie tego wskaźnika a wzrostem.

Jest to podstawowy powód przyjęcia wskaźników CPI: Im bardziej uwaga firmy koncentruje się na wynikach ważnych dla klientów (CPI), tym lepiej firma będzie sobie radzić z wynikami ważnymi dla biznesu (KPI).

Odróżnianie CPI od KPI

Istnieją dwa elementy, które kwalifikują metrykę jako CPI. Przede wszystkim musi to być wynik, o którym klienci mówią, że jest dla nich ważny. Po drugie, wskaźnik CPI musi być mierzalny w przyrostach, które klienci rzeczywiście cenią. Czas, wygoda, liczba opcji, zaoszczędzone dolary lub uznanie dla ich osiągnięć to niektóre przyrosty, które klienci cenią, a może być wiele innych w zależności od kontekstu i tego, czy klienci uznają je za istotne.

Wielu zakłada, że Net Promoter Score (NPS) – który mierzy gotowość klienta do polecania produktów lub usług firmy innym – jest wskaźnikiem CPI. Jednak w rzeczywistości tylko firmy dbają o swój NPS; klienci zazwyczaj tego nie robią. Tak więc, NPS jest po prostu kolejnym KPI. Chociaż może on być niejasnym wskaźnikiem zastępczym dla tego, jak dobrze firma radzi sobie z klientami, w przeciwieństwie do wskaźników CPI, NPS nie zapewnia bezpośredniej identyfikowalności z pojedynczym zamierzonym wynikiem lub oczekiwaniem klienta, ani nie pokazuje, gdzie firma może mieć braki, a wszystko to ze szkodą dla jej rozwoju.

Każda grupa, która bezpośrednio lub pośrednio styka się z klientami, może używać wskaźników CPI, w tym marketing, sprzedaż, zarządzanie produktem, obsługa klienta, operacje i finanse. Kilka przykładów z życia wziętych:

  • Marketing: Jedna z czołowych firm ubezpieczeniowych śledzi Elastyczność Płatności jako CPI, ponieważ oferuje ona wybór online i zarządzanie wieloma opcjami planów płatności. Firma śledzi, jak liczba i rodzaje oferowanych opcji wpływają na wskaźniki KPI dotyczące pozyskiwania i utrzymywania klientów.
  • Sprzedaż: Globalny dostawca sprzętu dla centrów danych śledzi czas realizacji zamówienia (Quote Turnaround Time), który może mieć wpływ na udaną sprzedaż w taki sam sposób, jak w powyższym przykładzie dotyczącym ubezpieczeń, ale w kontekście nabywców biznesowych (którzy mogą nie oczekiwać niestandardowych wycen w ciągu kilku sekund, ale niecierpliwić się po jednym dniu).
  • Zarządzanie produktem: Producent produktów audio odkrył CPI Know Which Friends Like This Song, który mierzyli w przyroście „liczby przyjaciół”, co wzmacnia poczucie akceptacji społecznej i dobrego samopoczucia. Stwierdzono, że ten CPI wpływa na biznesowe KPI, takie jak ilość czasu spędzanego przez klientów na strumieniowym przesyłaniu muzyki oraz zakup nowych utworów.
  • Obsługa klienta: Wiele organizacji zajmujących się obsługą klienta śledzi wskaźnik CPI First Time Resolution, który mierzy, czy problem klienta został rozwiązany (ku jego zadowoleniu) podczas pierwszego zapytania. Ma to wpływ na wskaźniki KPI dotyczące utrzymania klienta i jego trwałej wartości.
  • Operacje: Amerykańska firma zajmująca się dostawą artykułów spożywczych mierzy wskaźnik CPI Nothing Broke (jajka lub delikatna żywność lub pojemniki). Ten wskaźnik CPI nie tylko wpływa na KPI, takie jak utrzymanie klienta i jego wartość życiowa; wpływa również na oszczędności firmy związane z kosztami obsługi klienta, wydawania kredytów i/lub wymiany zepsutych przedmiotów.
  • Finanse: Podczas gdy wiele organizacji śledzi wartość życiową klienta (Customer Lifetime Value), która jest wskaźnikiem KPI mierzącym wartość, jaką firma czerpie z klienta przez cały okres trwania ich relacji, niektóre z nich (w tym wspomniany wyżej producent sprzętu audio) zaczynają również przyglądać się odwrotności tego wskaźnika: wartości dostarczanej klientom przez ten sam okres, która może być wyświetlana klientom w portalach dla użytkowników lub przekazywana przed odnowieniem umowy. Wpływowe KPI obejmują zatrzymanie klienta, lojalność i klasyczną wartość życiową.

Pomimo że te przykłady mogą nie być metrykami, które firmy tradycyjnie śledziły, są one tym, na czym klientom faktycznie zależy. A dzięki śledzeniu tego, co jest ważne dla klientów, firmy mają lepszy wgląd w działania, które mogą podjąć w celu poprawy wyników klientów, co bezpośrednio wpływa na wyniki biznesowe.

Gdy pracownicy są mierzeni i wynagradzani wyłącznie za swoje wyniki w zakresie KPI, mają naturalną motywację do robienia wszystkiego, co jest konieczne, aby osiągnąć ten wynik dla firmy. Często obejmuje to manipulowanie klientami, czego klienci nie lubią. I odwrotnie, kiedy pracownicy są rozliczani z CPI, są zmotywowani, aby pomóc klientom w osiągnięciu pożądanego przez nich wyniku. CPI wyrównują interesy pracowników i klientów w kierunku wspólnego sukcesu.

Czy jest zatem niespodzianką, że firmy przyjmujące CPI – z mentalnością i zachowaniami pracowników koncentrującymi się na wynikach klientów – zazwyczaj osiągają większą (i często szybszą) sprzedaż? Albo że nastroje, zachowania i lojalność klientów zazwyczaj się poprawiają?

Definiowanie swoich wskaźników CPI

Istnieją cztery powszechne błędy, które firmy popełniają, próbując zdefiniować swoje własne wskaźniki CPI. Należą do nich: proste przyjęcie wskaźników CPI od innej firmy (co ujawni tylko to, co jest ważne dla ich klientów); poleganie na opinii ekspertów z zespołów wewnętrznych, którzy zakładają (zazwyczaj niedokładnie), że „znamy naszych klientów i ich potrzeby”; grupy fokusowe (które ujawniają mylące myślenie grupowe); oraz ankiety, które są najbardziej kuszące ze wszystkich ze względu na względną szybkość i skalę.

Żadne z tych podejść nie sprawdza się w identyfikacji CPI związanych z konkretnymi wynikami, jakich oczekują klienci podczas interakcji z ludźmi, systemami, procesami lub politykami w dążeniu do osiągnięcia ich konkretnych celów. Zamiast tego, najbardziej efektywnym podejściem do identyfikacji CPI jest badanie kontekstowe, etnograficzna metoda badawcza, w której specjalnie przeszkoleni badacze rozmawiają z klientami lub obserwują ich w rzeczywistych środowiskach, w których klienci myślą o lub próbują osiągnąć określone wyniki (domy, biura, sklepy, inne lokalizacje lub podróże pomiędzy nimi).

Badacze przeszkoleni w tego typu etnografii wiedzą, czego szukać, aby odkryć frustracje, oczekiwania i docelowe rezultaty klientów w konkretnych punktach ich podróży, a następnie zadają odpowiednie serie pytań otwartych, aby uzyskać wgląd w sytuację, o który nie wiedzieliby, że należy pytać w ankietach, i na który klienci mogliby nie być skłonni odpowiedzieć w ankiecie.

Driving Business Performance by Connecting CPIs to KPIs

Po określeniu własnych CPI, zacznij je mierzyć i poszukaj potencjalnego wpływu relacyjnego, jaki każdy z nich może mieć na jeden lub więcej Twoich KPIs. Kolejne hipotezy, które opracujesz na temat relacji CPI-KPI, mogą zostać udowodnione lub obalone poprzez przeprowadzenie kontrolowanych eksperymentów.

Po potwierdzeniu relacji pomiędzy konkretnymi CPI i KPI możesz zacząć rozliczać zespoły z CPI, na które mogą mieć wpływ. Ci pracownicy będą wtedy zarządzać wynikami ważnymi dla klientów, które są tym, co skutkuje rozwojem firmy.

To ironia losu, że w czasach, gdy tak wiele firm ogłasza, że są zorientowane na klienta, skupiają się przede wszystkim na kliencie lub mają obsesję na punkcie klienta, większość z nich nadal koncentruje się wyłącznie na metrykach zorientowanych na firmę. Firmy, które przekształcą się w CPI – oraz kulturę i praktyki klientocentryczne, które CPI tworzą – będą w coraz większym stopniu osiągać lepsze wyniki niż konkurencja i będą lepiej zoptymalizowane pod kątem przyspieszonego, zróżnicowanego i możliwego do obrony wzrostu.

.