Oczywista odpowiedź brzmi: ten, kto założył firmę. Ale to nie zawsze jest jasne. Momenty zakładania firmy są niechlujne i iteracyjne, i w rzeczy samej właśnie ta niechlujność wokół tego, kto jest współzałożycielem, a kto nie, stała się powodem wielu publicznych sporów i pozwów sądowych.

Tak więc, jeśli jesteś głównym założycielem i dyrektorem generalnym startupu, możesz się zastanawiać, jak hojnie podchodzić do tytułu współzałożyciela podczas rekrutacji swojego początkowego zespołu pracowników. Nie mam tu na myśli współzałożyciela o równym udziale w kapitale zakładowym; po prostu nazwanego „współzałożycielem” w tytule.

Głównym powodem, aby być liberalnym w oferowaniu tytułu współzałożyciela jest to: Pomaga Ci to rekrutować, angażować i zatrzymywać super przedsiębiorczych ludzi. I nic Cię to nie kosztuje! Niewiele jest atutów w karierze o tak wysokim statusie jak „założyciel”. Podczas rekrutacji swoich pierwszych, drugich, trzecich i czwartych pracowników, jeśli zaoferujesz tytuł „współzałożyciela”, wierzę, że będziesz w stanie przyciągnąć i zaangażować inny rodzaj kandydata. Pomyśl o tych wszystkich ludziach, którzy rozważają założenie własnej firmy, ale nie trafili na odpowiedni pomysł lub zespół założycielski. Oferujesz im marzenie o założeniu firmy na srebrnej tacy. Są to ludzie, którzy w przeciwnym razie nie zniżyliby się do statusu zwykłego pracownika. Dla tych później dodanych współzałożycieli, założę się, że również pozostają w firmie dłużej, ponieważ kiedy jesteś współzałożycielem czegoś – nawet jeśli nie jesteś równym współzałożycielem – tworzy to głębszą więź emocjonalną.

Główną wadą w oferowaniu tytułu jest to: To tylko kwestia czasu, zanim niektórzy współzałożyciele firmy zostaną zdeklasowani w schemacie organizacyjnym przez zatrudnionych nowych pracowników. Załóżmy, że jesteś współzałożycielem i dyrektorem generalnym oraz masz dwóch innych współzałożycieli. Wasza trójka współpracuje przy podejmowaniu wszystkich decyzji, a ty, jako CEO, podejmujesz ostateczną decyzję. Dobrze. Następnie zatrudniasz pracowników nr 4, 5 i 6. Jedna z tych osób, którą zatrudniłeś, jest dość starsza – jest w rzeczywistości starsza niż współzałożyciel #2, albo bardziej utalentowana, albo w jakikolwiek sposób bardziej istotna dla podejmowania decyzji w firmie niż współzałożyciel #2. Teraz mamy niezręczną sytuację, w której jest ktoś obdarzony emocjonalną mocą „współzałożyciela”, który mimo to powinien zostać unieważniony przez zatrudnionego pracownika.

Kultura podejmowania decyzji jest problematyczna zawsze wtedy, gdy istnieje luka pomiędzy „emocjonalnym autorytetem” danej osoby (postrzeganym przez nią samą lub przez innych w organizacji) a faktycznym autorytetem funkcjonalnym. W końcu taka luka powoduje, że współzałożyciele zostają zwolnieni lub odchodzą sami, co jest bardziej kłopotliwe niż odejście zwykłego pracownika. Oczywiście, problem współzałożycieli, którzy są przewyższani przez nowych pracowników, staje się tym większy, im większa jest organizacja. Jest to więc prawdziwy symptom sukcesu. Wiele startupów, oczywiście, nigdy nie dociera do punktu, w którym muszą radzić sobie z przewyższającymi ich współzałożycielami. Firma umiera, zanim zatrudni garść pracowników.

Drugie wyzwanie związane z przyznawaniem tytułu współzałożyciela odnosi się do kwestii prawdy, którą zawsze łatwiej zapamiętać niż jej przeciwieństwo. Kiedy firmy odnoszą sukces, media lubią świecić światłem na historię założycielską. Więc jak Twitter faktycznie zacząć? Czyj to był pomysł? Gdzie był pomysł wykluły – czy to w garażu?! Jeśli „prawdziwe” założyciele byli X i Y, ale nazwane / tytuł współzałożycieli zawierał trzeci X + Y + Z, historia staje się niechlujny. Jeśli jesteś głównym założycielem i dyrektorem generalnym i oferujesz tytuł współzałożyciela kilku początkowym pracownikom, zobowiązujesz się do podtrzymania historii, że cała wasza grupa współtworzyła firmę, a każdy z nich wnosił swój wkład na swój sposób. Zobowiązujesz się nazywać siebie „współzałożycielem”, a nie, z czasem, wślizgnąć się do pojedynczego „założyciela.”

Ta kwestia rewizji historii odnosi się do ostatniego wyzwania, którym jest ego po stronie głównego założyciela/CEO. Wielu założycieli po prostu nie może przynieść się do dzielenia się kredytem z innymi, nie tak zasłużony, nawet jeśli to zwiększy ich zdolność do wygrania w wojnie o talenty. Można to zaobserwować, gdy założyciele-CEO otrzymują tytuł „zespołu założycielskiego”. Założyciel-CEO pragnie soku rekrutacyjnego i lojalnościowego, który płynie z oferowania tytułu „współzałożyciela”, ale nie może się zmusić do zaoferowania tego tytułu w całości, więc pozwala na „Founding Team”. Mówię: ugryźć kulę ego i zaoferować tytuł współzałożyciela w całości.

W końcu, polecam CEO-założycieli być hojny w rozdawaniu tytuł współzałożyciela. Jako początek startupu, domyślnym wynikiem jest porażka. W najwcześniejszych dniach, chcesz zrobić wszystko, co możliwe, aby utrzymać się przy życiu. Częścią tego, jak to zrobić, jest przyciągnięcie niesamowicie zaradnych wczesnych pracowników. I zwiększasz szanse na przyciągnięcie najlepszych, najbardziej przedsiębiorczych wczesnych pracowników, oferując im tytuł współzałożyciela.

W sumie uważam, że więcej startupów powinno mieć 4-5 współzałożycieli, a nie bardziej powszechną liczbę 2-3 współzałożycieli. Jeśli myślisz, że to brzmi szalenie, rozważ przypadek LinkedIn. LinkedIn miał pięciu oficjalnych współzałożycieli na samym początku. Reid Hoffman był dyrektorem generalnym i najbardziej znanym założycielem, ale to zespół pięciu osób, a nie jedna czy dwie, skorzystał z emocjonalnego impulsu, jakim jest tytuł i pomógł w rozwoju firmy.

Tak, z pięcioma współzałożycielami tworzysz sobie komplikacje na drodze, ale jeśli nadal żyjesz, aby liczyć się z tymi komplikacjami, jest to dobry problem.

Dzięki za przeczytanie:

Dowiedz się więcej na www.villageglobal.vc lub zgłoś swój startup tutaj.

Connect with Ben on Twitter & LinkedIn