La risposta ovvia è: chi ha fondato la società. Ma questo non è sempre chiaro. I momenti di fondazione sono disordinati e iterativi, e in effetti proprio questa confusione intorno a chi è un co-fondatore e chi non lo è ha dato origine a una serie di battibecchi pubblici e cause legali.

Quindi, se sei un fondatore principale e CEO di una startup, potresti chiederti quanto generoso sia il titolo di co-fondatore quando recluti il tuo team iniziale di dipendenti. Non mi riferisco a un co-fondatore con pari diritti; solo un “co-fondatore” nominato a titolo.

La ragione principale per essere liberali nell’offrire il titolo di co-fondatore è questa: Vi aiuta a reclutare, coinvolgere e mantenere persone super imprenditoriali. E non vi costa nulla! Ci sono poche risorse di carriera con uno status così alto come quello di “fondatore”. Quando reclutate il vostro primo, secondo, terzo e quarto dipendente, se offrite il titolo di “co-fondatore”, credo che sarete in grado di attrarre e coinvolgere un diverso tipo di candidato. Pensate a tutte quelle persone che stanno pensando di avviare la propria azienda, ma non hanno trovato l’idea giusta o il team di fondazione. State offrendo loro il sogno di fondazione su un piatto d’argento. Queste sono persone che altrimenti non si ridurrebbero allo status di semplici impiegati. Per quei co-fondatori aggiunti in seguito, scommetto che rimangono anche più a lungo nella tua azienda, perché quando sei un co-fondatore di qualcosa – anche se non sei un co-fondatore alla pari – si crea un legame emotivo più profondo.

Lo svantaggio principale nell’offrire il titolo è questo: È solo una questione di tempo prima che alcuni co-fondatori di un’azienda siano superati nell’organigramma da nuovi dipendenti assunti. Supponiamo che tu sia il co-fondatore e CEO e che tu abbia altri due co-fondatori. Voi tre collaborate su tutte le decisioni e tu, come CEO, prendi la decisione finale. Bene. Poi, assumi i dipendenti #4, 5 e 6. Una di queste persone che hai assunto è piuttosto anziana – è effettivamente più anziana del co-fondatore #2, o più talentuosa, o in qualsiasi modo più essenziale per il processo decisionale dell’azienda rispetto al co-fondatore #2. Ora abbiamo una situazione imbarazzante in cui c’è qualcuno impregnato del potere emotivo di “co-fondatore” che dovrebbe comunque essere scavalcato da un dipendente assunto.

C’è una cultura decisionale problematica ogni volta che c’è un divario tra “l’autorità emotiva” di una persona (come percepita da se stessi o da altri nell’organizzazione) e l’effettiva autorità funzionale. Alla fine, questo divario fa sì che i co-fondatori vengano licenziati o se ne vadano per conto loro, il che è più incasinato di quando un dipendente regolare se ne va. Per essere sicuri, questo problema dei co-fondatori che sono superati dai nuovi dipendenti diventa un problema più grande diventa un’organizzazione. Quindi è veramente un sintomo di successo. Molte startup, naturalmente, non arrivano mai al punto di aver bisogno di avere a che fare con co-fondatori superati. L’azienda muore prima di assumere un mucchio di dipendenti.

La seconda sfida nel distribuire il titolo di co-fondatore riguarda la questione della verità, che è sempre più facile da ricordare che il contrario. Quando le aziende hanno successo, i media amano puntare i riflettori sulla storia della fondazione. Ma come è nato Twitter? Di chi è stata l’idea? Dove è nata l’idea – era in un garage? Se i “veri” fondatori erano X e Y, ma i co-fondatori nominati/titolati includevano un terzo X + Y + Z, la storia diventa confusa. Se siete il fondatore principale e l’amministratore delegato, e offrite il titolo di co-fondatore a diversi primi dipendenti, vi state impegnando a sostenere la storia che l’intero gruppo di voi ha co-fondato l’azienda, ognuno contribuendo a modo suo. Vi state impegnando a chiamarvi “co-fondatore” e non, col tempo, a scivolare nel singolare “fondatore”.

Questo problema di storia revisionista si riferisce all’ultima sfida, che è l’ego da parte del principale fondatore/CEO. Molti fondatori semplicemente non riescono a condividere il credito con altri non altrettanto meritevoli, anche se ciò aumenterebbe la loro capacità di vincere nella guerra per il talento. Si vede questo spuntare quando i fondatori-CEO distribuiscono il titolo di “Founding Team”. Il fondatore-CEO desidera il succo di reclutamento e lealtà che viene dall’offrire il titolo di “co-fondatore”, ma non riesce ad offrire il titolo per intero, così permette il “Founding Team”. Io dico: mordi il proiettile dell’ego e offri il titolo di co-fondatore per intero.

Alla fine, raccomando ai CEO-fondatori di essere generosi nel distribuire il titolo di co-fondatore. All’inizio di una startup, il risultato predefinito è il fallimento. Nei primi giorni, si vuole fare tutto il possibile per rimanere in vita. Parte del modo in cui lo fai è attrarre i primi dipendenti incredibilmente pieni di risorse. E si aumentano le probabilità di attrarre i primi dipendenti migliori e più imprenditoriali offrendo loro un titolo di co-fondatore.

In sintesi, credo che più startup dovrebbero avere 4-5 co-fondatori piuttosto che il numero più comune di 2-3 co-fondatori. Se pensate che questo suoni folle, considerate il caso di LinkedIn. LinkedIn aveva cinque co-fondatori ufficiali all’inizio. Reid Hoffman era il CEO fondatore e il fondatore più importante, ma era un gruppo di cinque – non uno o due – che ha beneficiato della spinta emotiva del titolo e che ha aiutato a far partire la cosa.

Sì, con cinque co-fondatori, ti stai creando delle complicazioni lungo la strada, ma se sei ancora vivo per fare i conti con queste complicazioni, è un buon problema da avere.

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