A legtöbb vezető azt mondja, hogy ügyfélközpontú, de ha minden, amit mérnek, cégközpontú, hogyan lehet ez igaz? A bevétel, a növekedés és a hasonló kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) azt mérik, hogy az ügyfelek hogyan teljesítenek a vállalat számára. De azoknak a szervezeteknek, amelyek ügyfélközpontúak akarnak lenni (és maximalizálni akarják a növekedést), azt is mérniük kell, hogy a vállalat hogyan teljesít az ügyfelek számára.

Most, bár az ügyfelek általában nem rendelkeznek online műszerfalakkal, amelyek adatvizualizációval tükrözik, hogy a vállalat hogyan teljesít számukra, az ügyfelek minden interakcióhoz egy célt, problémát, szükségletet, szándékot vagy kérdést – egy kívánt eredményt – hoznak, valamint elvárásokat azzal kapcsolatban, hogy ez az eredmény milyen gyorsan vagy könnyen valósul meg. Ezeket az eredményeket a hozzájuk kapcsolódó ügyfélteljesítmény-indikátorokkal, azaz CPI-kkel lehet mérni.

Egyre több szervezet válik ügyfélközpontúbbá azáltal, hogy elfogadja, méri és optimalizálja a CPI-ket – akár fogyasztók, akár üzleti vevők az ügyfeleik. És mivel az ügyfelek az egyetlen és egyetlen dolog, ami a növekedést táplálja, az, hogy egy vállalat mennyire jól teljesít a CPI-khez képest, gyakran a növekedés legerősebb eszközeként és legpontosabb előrejelzőjeként szolgál.

Nézzünk egy példát a biztosítási ágazatból. Amikor egy ügyfél biztosítást keres, és online űrlapot tölt ki (vagy telefonon ad meg információkat), azok a vállalatok, amelyek másodperceken belül megadják az árakat – az ügyfél által kívánt eredményt -, sokkal nagyobb valószínűséggel nyerik meg az ügyfél üzletét, mint azok, amelyek megköszönik az ügyfélnek a megkeresést, és ígéretet tesznek arra, hogy egy ügynök a jövőben követni fogja. Ebben az esetben az ügyfél kívánt eredménye és elvárása a gyors árajánlat.

Míg az egyik vállalat a földrajzi vagy egyéb szabályok szerint a megfelelő ügynökhöz irányítja a megkeresést, addig az ügyfél ajánlatokat gyűjt a versenytársaktól. Mire az ügynök felveszi a kapcsolatot az ügyféllel, előfordulhat, hogy az már egy másik cégtől vásárolt, amely a gyors árajánlatra vonatkozó elvárásaihoz képest jobban teljesített. Azok a biztosítótársaságok, amelyek a “gyors árajánlatot” hivatalos CPI-ként mérik és kezelik, közvetlen összefüggést találnak az e CPI-ben elért teljesítmény és a növekedés között.

Ez a CPI-k bevezetésének elsődleges indoka: Minél nagyobb figyelmet fordít a vállalat az ügyfelek számára fontos eredményekre (CPI-k), annál jobban fog teljesíteni az üzleti szempontból fontos eredményekben (KPI-k).

A CPI-k és a KPI-k megkülönböztetése

Két elem alapján minősül egy mérőszám CPI-nek. A legfontosabb, hogy olyan eredménynek kell lennie, amelyet az ügyfelek fontosnak tartanak számukra. Másodszor, a CPI-nek mérhetőnek kell lennie olyan lépésekben, amelyeket az ügyfelek ténylegesen értékelnek. Az idő, a kényelem, a lehetőségek száma, a megtakarított dollár vagy az elért eredmények elismerése olyan értékek, amelyeket az ügyfelek értékelnek, és sok más is lehet, a kontextustól függően, és attól függően, hogy az ügyfelek fontosnak tartják-e őket.

Mi sokan feltételezik, hogy a Net Promoter Score (NPS) – amely azt méri, hogy az ügyfél hajlandó-e ajánlani egy vállalat termékeit vagy szolgáltatásait másoknak – CPI-nek számít. A valóságban azonban csak a vállalatokat érdekli az NPS, az ügyfeleket jellemzően nem. Az NPS tehát csak egy újabb KPI. Bár homályos közvetítője lehet annak, hogy a vállalat mennyire jól teljesít az ügyfelek számára, a CPI-kkel ellentétben az NPS nem biztosít közvetlen nyomon követhetőséget egyetlen tervezett ügyféleredményhez vagy elváráshoz, és nem mutatja meg, hogy a vállalat hol marad el, ami a vállalat növekedésének rovására megy.

Minden olyan csoport használhat CPI-ket, amely közvetlenül vagy közvetve kapcsolatba kerül az ügyfelekkel, beleértve a marketinget, az értékesítést, a termékmenedzsmentet, az ügyfélszolgálatot, a működést és a pénzügyeket. Néhány gyakorlati példa:

  • Marketing: Egy vezető biztosítótársaság CPI-ként követi a fizetési rugalmasságot, mivel többféle fizetési terv opció online kiválasztását és kezelését kínálja. A vállalat nyomon követi, hogy az általuk kínált opciók száma és típusa hogyan befolyásolja az ügyfélszerzési és -megtartási KPI-ket.
  • Értékesítés: Egy vállalati adatközpont-berendezések globális szolgáltatója nyomon követi az árajánlatok átfutási idejét, amely ugyanúgy befolyásolhatja a sikeres értékesítést, mint a fenti biztosítási példa, de az üzleti vásárlók kontextusában (akik talán nem várnak másodperceken belül egyedi árajánlatokat, de egy nap után türelmetlenek lesznek).
  • Termékmenedzsment: Egy audiótermék-gyártó felfedezte a CPI Tudom, melyik barátok szeretik ezt a dalt, amit a “barátok száma” növekményében mértek, ami a társadalmi elfogadás és a jólét érzését erősíti. Megállapították, hogy ez a CPI befolyásolja az olyan üzleti KPI-ket, mint a vásárlók által a zene streamelésével töltött idő mennyisége és az új dalok vásárlása.
  • Ügyfélszolgálat: Sok ügyfélszolgálati szervezet nyomon követi az első alkalommal történő megoldásra vonatkozó CPI-t, amely azt méri, hogy az ügyfél problémája az első megkeresés során (az ügyfél megelégedésére) megoldódik-e. Ez hatással van az ügyfélmegtartási és az élettartam-érték KPI-kre.
  • Üzemeltetés: Egy amerikai élelmiszer-kiszállítási szolgáltatás méri a CPI Nothing Broke (tojás vagy törékeny élelmiszer vagy tárolóedény). Ez a CPI nem csak az olyan KPI-kre van hatással, mint az ügyfélmegtartás és az élettartam-érték; hatással van a vállalat megtakarításaira is, amelyek az ügyfélszolgálat költségeivel, a kreditek kiadásával és/vagy a törött tételek cseréjével kapcsolatosak.
  • Pénzügy: Míg sok szervezet nyomon követi az ügyfél élettartam-értéket, amely egy olyan KPI, amely azt az értéket méri, amelyet a vállalat az ügyféltől kap a kapcsolatuk időtartama alatt, néhányan (köztük a fent említett hangtermékek gyártója) kezdik az ellenkezőjét is vizsgálni: az ügyfeleknek ugyanezen időtartam alatt nyújtott értéket, amelyet a felhasználói portálokon lehet megjeleníteni az ügyfelek számára, vagy a megújítás előtt közölni. A befolyásolt KPI-k közé tartozik az ügyfélmegtartás, a hűség és maga a klasszikus élettartam-érték.

Míg ezek a példák talán nem olyan mérőszámok, amelyeket a vállalatok hagyományosan nyomon követnek, valójában ezek azok, amelyek az ügyfeleket érdeklik. És azáltal, hogy nyomon követik, mi fontos az ügyfelek számára, a vállalatoknak jobb rálátásuk van azokra az intézkedésekre, amelyeket megtehetnek az ügyfelek eredményeinek javítása érdekében, ami közvetlenül befolyásolja az üzleti teljesítményt.

Ha az alkalmazottakat csak a KPI-ken méri és kompenzálja a teljesítményüket, akkor természetesen arra ösztönzik őket, hogy mindent megtegyenek, ami szükséges ahhoz, hogy elérjék ezt az eredményt a vállalat számára. Ez gyakran magában foglalja az ügyfelek manipulálását, amit az ügyfelek nem szeretnek. Ezzel szemben, ha az alkalmazottak a KPI-k alapján felelősek, akkor arra ösztönzik őket, hogy segítsenek az ügyfeleknek elérni az ügyfél által kívánt eredményt. A CPI-k az alkalmazottak és az ügyfelek érdekeit a közös siker érdekében hangolják össze.

Meglepő tehát, hogy a CPI-ket elfogadó vállalatok – ahol az alkalmazottak gondolkodásmódja és viselkedése az ügyfelek eredményére összpontosít – jellemzően több (és gyakran gyorsabb) eladást eredményeznek? Vagy hogy a vásárlói hangulat, viselkedés és hűség jellemzően javul?

A CPI-k meghatározása

A vállalatok négy gyakori hibát követnek el, amikor megpróbálják meghatározni saját CPI-iket. Ezek a következők: egyszerűen átveszik a CPI-ket egy másik vállalattól (ami csak azt mutatja meg, ami a saját ügyfeleik számára fontos); a belső csapatok szakértői megítélésére hagyatkoznak, akik azt feltételezik (általában pontatlanul), hogy “mi ismerjük az ügyfeleinket és azt, hogy mire van szükségük”; a fókuszcsoportok (amelyek félrevezető csoportgondolkodást mutatnak); és a felmérések, amelyek a viszonylagos gyorsaság és nagyságrend miatt mind közül a legcsábítóbbak.

Ezek a megközelítések egyike sem működik jól azon CPI-k azonosítására, amelyek az ügyfelek által az emberekkel, rendszerekkel, folyamatokkal vagy irányelvekkel való interakció során a konkrét céljaik elérése érdekében elvárt konkrét eredményekhez kapcsolódnak. Ehelyett a CPI-k azonosításának leghatékonyabb megközelítése a kontextuális vizsgálat, egy etnográfiai kutatási módszer, amelyben a speciálisan képzett kutatók beszélgetnek az ügyfelekkel, vagy megfigyelik őket abban a tényleges környezetben, amelyben az ügyfelek konkrét eredményekre gondolnak vagy próbálnak elérni (otthon, irodában, üzletben, más helyszíneken, vagy a kettő között utazva).

Az ilyen típusú etnográfiában képzett kutatók tudják, hogy mit kell keresniük, hogy feltárják az ügyfelek frusztrációit, elvárásait és a megcélzott eredményeket az utazásaik konkrét pontjain, majd feltehetik a megfelelő nyitott kérdések sorozatát, hogy olyan betekintést nyerjenek, amelyet a felmérések nem tudnának feltenni, és amelyre az ügyfelek esetleg nem lennének hajlandók válaszolni egy felmérésben.

Az üzleti teljesítmény növelése a CPI-k és a KPI-k összekapcsolásával

Mihelyt meghatározta a saját CPI-it, kezdje el mérni őket, és keresse meg, hogy mindegyiknek milyen lehetséges kapcsolati hatása lehet egy vagy több KPI-jára. A CPI-KPI kapcsolatokról kialakított hipotéziseket ellenőrzött kísérletek lefuttatásával lehet bizonyítani vagy cáfolni.

Mihelyt megerősítette az egyes CPI-k és a KPI-k közötti kapcsolatokat, elkezdheti a csapatokat felelősségre vonni a CPI-kért, amelyekre hatással lehetnek. Ezek az alkalmazottak ezután az ügyfelek számára fontos eredményeket fogják irányítani, amelyek a vállalat növekedését eredményezik.

Ez ironikus egy olyan korban, amikor oly sok vállalat hirdeti, hogy ügyfélközpontú, ügyfélközpontú vagy ügyfélmegszállott, hogy a legtöbb még mindig csak a vállalatközpontú mérőszámokra összpontosít. Azok a vállalatok, amelyek átalakulnak, hogy átvegyék a CPI-ket – és a CPI-k által kialakított ügyfélközpontú kultúrát és gyakorlatot – egyre inkább felülmúlják a versenytársakat, és jobban optimalizálódnak a gyorsított, differenciált és védhető növekedésre.