Quién manda en el Partido Demócrata?

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Si bien esas líneas de autoridad están claras, lo que sucede después no lo está. Los presidentes entrantes eligen a un director ejecutivo, que luego contrata al resto del personal, que a su vez se encarga de las operaciones cotidianas.

Durante la última década, que se remonta a mi trabajo en 2008 ayudando a crear un Banco de Talentos de Diversidad de 5.000 candidatos diversos interesados en trabajar en la administración Obama-Biden, rara vez, si es que alguna vez, he visto que se distribuya una descripción de trabajo para el puesto más alto del personal de estas entidades. En el mejor de los casos, estas prácticas deficientes socavan su capacidad de funcionar a niveles óptimos. En el peor de los casos, dan lugar al tipo de debacle de diversidad que se produjo el año pasado, cuando los miembros del Caucus Negro del Congreso y del Caucus Hispano se quejaron en voz alta de la composición abrumadoramente monocromática del personal del DCCC reunido por la entonces directora ejecutiva Allison Jaslow.

Sin criterios claros sobre lo que implica un puesto de trabajo y sin un proceso para que un amplio abanico de aspirantes prometedores ofrezca su experiencia, el grupo de personas potenciales para ocupar esos puestos se limita, casi por definición, a los amigos y familiares de un pequeño círculo de personas con información privilegiada.

La ventana para arreglar estos procesos y atraer el talento que habitualmente está vetado para participar en las organizaciones más grandes y ricas del ecosistema se está cerrando rápidamente. Muchos de los puestos clave se cubrirán de aquí a mediados de diciembre, mientras la atención se centra en otros lugares.

Ahora más que nunca, los demócratas necesitan que todos se pongan manos a la obra para analizar lo ocurrido en 2020 y trazar un rumbo hacia adelante. No hay ejemplos más contundentes que los resultados en Arizona y Georgia. La campaña de Biden invirtió poco en Georgia, y Arizona no recibió el mismo nivel de atención que el triunvirato del Medio Oeste, Michigan, Wisconsin y Pensilvania. Sin embargo, ganar esos estados del sudoeste y del sur era esencial para asegurar una victoria lo suficientemente grande como para bloquear los planes de Trump de robar las elecciones mediante gritos de fraude y apelaciones a los tribunales repletos de republicanos (con Trump revelando el plan de juego la noche de las elecciones, cuando dijo que iba a llevar sus alegaciones al Tribunal Supremo). De cara al futuro, dada la continua transformación demográfica del país, los líderes demócratas inteligentes se basarán en esos éxitos en el Sur y el Suroeste para solidificar y ampliar el poder progresista.

La victoria en esos estados no fue trazada por el puñado de consultores que dominan la política demócrata (de hecho, en los Report Cards que hicimos en agosto, descubrimos que el PAC de la Mayoría del Senado había invertido 0 de sus primeros 80 millones de dólares de gastos en las elecciones al Senado de Georgia, de las que depende ahora el control del Senado). Si el partido quiere ganar, debería aprender de los que realmente ganaron en lo que antes era territorio hostil, y llevar sus conocimientos y comprensión a las salas donde se produce. Pero las prácticas de contratación rápidas, silenciosas y a puerta cerrada inevitablemente bloquean gran parte del talento y los conocimientos disponibles.

Aunque Trump ha sido derrotado, la batalla está lejos de terminar, y lo que está en juego en el futuro es enorme. A pesar de haber perdido el apoyo de algunos votantes blancos con estudios universitarios, Trump llevó a millones de personas más a las urnas, haciendo que los demócratas perdieran varias elecciones a la Cámara de Representantes y al Senado que pensaban ganar. A la luz de esta realidad, el próximo equipo de liderazgo demócrata debe enfrentar varias preguntas críticas:

• ¿Por qué los candidatos demócratas no cumplieron las expectativas en las elecciones al Congreso?
• ¿Qué explica la debilidad del partido con los votantes latinos, especialmente en Florida y Texas?
• ¿Qué salió bien en Georgia y Arizona que no se trasladó a Florida y Carolina del Norte?
• ¿Cuál es el equilibrio adecuado -y la asignación de recursos- entre consolidar el apoyo en las comunidades de color y tratar de mantener o aumentar el apoyo entre los votantes blancos?
• ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre el gasto en anuncios de televisión (que sigue siendo la inversión preferida por muchos consultores) y la movilización de base del tipo que se hizo en Georgia y Arizona para ayudar a convertir esos estados en azules?

Si los demócratas quieren hacer las cosas bien, tienen que retirar el telón sobre quién toma las decisiones, abrir el proceso a toda la diversidad del talento del partido y explicar claramente qué cualidades buscan en el liderazgo del futuro. En concreto, deberían tomar cuatro medidas inmediatas:

• Dar transparencia a la contratación: Deben redactarse y difundirse ampliamente las descripciones de los puestos de trabajo de todos los altos cargos, incluidos los directores ejecutivos. ¿Cuáles son las cualificaciones? ¿Quién toma exactamente las decisiones de contratación? ¿Cómo se presenta la solicitud y a quién?
• Insistir en la competencia cultural. Fíjese que no he dicho «contratar a gente de color» (aunque, permítame decirlo ahora, ¡contratar a gente de color!). Con demasiada frecuencia, los consultores piensan que las cuestiones raciales son algo que sólo afecta a las personas de color. La competencia cultural, sin embargo, se refiere a la capacidad de comunicarse también con los blancos sobre cuestiones raciales. La identidad racial es uno de los determinantes más claros del comportamiento político, y el entorno político actual tiene una gran carga racial. Trump lo entiende, y por eso ha sido capaz de cosechar un apoyo tan entusiasta. Por regla general, la gente de color es más competente culturalmente que los blancos, porque han tenido que navegar por las realidades de la raza y el racismo durante toda su vida. Algunos blancos, de hecho, han desarrollado competencia cultural, pero es un conjunto de habilidades y talento que falta en gran parte del ecosistema demócrata. El personal y la dirección entrantes determinarán qué cantidad de los cientos de millones de dólares del partido se gastarán en investigación para entender por qué los votantes de color no acuden a las elecciones, y qué cantidad se gastará en blancos ansiosos y temerosos de perder su modo de vida. El liderazgo culturalmente competente es fundamental si queremos explorar y responder de forma productiva a esas preguntas.
• Llevar a cabo autopsias basadas en datos sobre los resultados de 2020: Estamos viendo muchas recriminaciones sobre la pérdida de escaños de los demócratas en la Cámara de Representantes, pero la mayor parte de esos comentarios se basan en prejuicios preexistentes que no están respaldados por pruebas empíricas. La sabiduría convencional de que la demanda de Black Lives Matter para desfinanciar a la policía debilitó el rendimiento demócrata se contradice con los datos que muestran que los candidatos demócratas en realidad mejoraron significativamente su rendimiento con respecto a 2018 (los titulares que perdieron se quedaron cortos a pesar de obtener un aumento promedio del 25 por ciento en los votos). El problema fue que el aumento republicano fue aún mayor. Cualquier remedio que se persiga en 2021 debe estar ligado a un diagnóstico preciso de lo ocurrido en 2020.

La calamidad se ha evitado con la derrota de Trump, pero la oposición atrincherada y feroz a los valores progresistas en una nación que se diversifica rápidamente solo va a aumentar. Si el Partido Demócrata va a ganar las batallas que se avecinan, necesita cambiar sus prácticas de contratación para poder encontrar, elevar y empoderar a las personas que saben cómo ganar el tipo de peleas que se avecinan.