Det uppenbara svaret är: den som grundade företaget. Men det är inte alltid så tydligt. Grundandet är rörigt och iterativt, och just denna rörighet kring vem som är medgrundare och vem som inte är det har gett upphov till ett antal offentliga gräl och stämningar.

Så om du är en av grundarna och vd:n för ett nystartat företag kanske du undrar hur generös du ska vara med titeln ”medgrundare” när du rekryterar ditt första team av anställda. Jag syftar inte på en medgrundare med lika andelar, utan bara en namngiven ”medgrundare” i titeln.

Den främsta anledningen till att vara generös när man erbjuder titeln medgrundare är följande: Det hjälper dig att rekrytera, engagera och behålla superentreprenörer. Och det kostar dig ingenting! Det finns få karriärtillgångar med lika hög status just nu som ”grundare”. När du rekryterar dina första, andra, tredje och fjärde anställda tror jag att om du erbjuder titeln ”medgrundare” kommer du att kunna attrahera och engagera en annan sorts kandidat. Tänk på alla de människor som funderar på att starta ett eget företag men som inte har råkat ut för rätt idé eller grundarteam. Du erbjuder dem grundardrömmen på ett silverfat. Det här är människor som annars inte skulle förringa sig själva till status som enbart anställda. När det gäller dessa senare medgrundare slår jag vad om att de också stannar längre på ditt företag, för när man är medgrundare av något – även om man inte är en jämbördig medgrundare – skapar det ett djupare känslomässigt band.

Den största nackdelen med att erbjuda titeln är följande: Det är bara en tidsfråga innan några av medgrundarna av ett företag blir överordnade i organisationsdiagrammet av nyanställda. Anta att du är medgrundare och VD och att du har två andra medgrundare. Ni tre samarbetar om alla beslut och du, som vd, fattar det slutliga beslutet. Det är bra. Sedan anställer du anställda nr 4, 5 och 6. En av de personer som du anställt är ganska högt uppsatt – hon är faktiskt högre uppsatt än medgrundare nr 2, eller mer begåvad, eller på något annat sätt viktigare för företagets beslutsfattande än medgrundare nr 2. Nu har vi en besvärlig situation där det finns en person som har den känslomässiga makten som ”medgrundare”, men som ändå bör överskridas av en anställd.

Det finns en problematisk beslutskultur närhelst det finns en klyfta mellan en persons ”känslomässiga auktoritet” (som den uppfattas av en själv eller av andra i organisationen) och den faktiska funktionella auktoriteten. Så småningom leder denna klyfta till att medgrundare får sparken eller lämnar på egen hand, vilket är mer rörigt än när en vanlig anställd slutar. Problemet med medgrundare som är underlägsna i förhållande till nyanställda blir ett problem ju större en organisation blir. Så det är verkligen ett symptom på framgång. Många nystartade företag kommer naturligtvis aldrig till den punkten att de behöver ta itu med medgrundare som inte är lika bra som andra. Företaget dör innan de anställer ett gäng medarbetare.

Den andra utmaningen med att dela ut titeln medgrundare har att göra med frågan om sanningen, som alltid är lättare att komma ihåg än motsatsen. När företag blir framgångsrika gillar media att rikta strålkastarljuset på grundläggningshistorien. Så hur startade Twitter egentligen? Vems idé var det? Var kläcktes idén – var det i ett garage?! Om de ”riktiga” grundarna var X och Y, men de namngivna/betitlade medgrundarna inkluderade en tredje X + Y + Z, blir historien rörig. Om du är den huvudsakliga grundaren och vd:n och erbjuder flera tidiga anställda titeln medgrundare, förbinder du dig att stå bakom berättelsen att hela gruppen av er var med och grundade företaget och att var och en bidrog på sitt eget sätt. Du förbinder dig att kalla dig själv för ”medgrundare” och inte, med tiden, glida över till singulariteten ”grundare”.

Denna historierevisionistiska fråga har att göra med den sista utmaningen, som handlar om den huvudsakliga grundarens och verkställande direktörens egoism. Många grundare kan helt enkelt inte förmå sig att dela med sig av äran till andra som inte är lika förtjänta, även om det skulle öka deras möjligheter att vinna i kriget om talanger. Man kan se detta när grundare och verkställande direktörer delar ut titeln ”Founding Team”. Grundaren vill ha den rekrytering och lojalitet som följer av att erbjuda titeln ”medgrundare”, men hon kan inte förmå sig själv att erbjuda titeln fullt ut, så hon tillåter ”Founding Team”. Jag säger: bita i egot och erbjud co-founder-titeln fullt ut.

I slutändan rekommenderar jag VD-grundare att vara generösa när de delar ut co-founder-titeln. Som startupföretagets början är standardutfallet ett misslyckande. Under de tidigaste dagarna vill man göra allt för att hålla sig vid liv. En del av hur man gör det är att man lockar till sig otroligt resursstarka tidiga medarbetare. Och du ökar oddsen för att attrahera de bästa, mest entreprenöriella tidiga medarbetarna genom att erbjuda dem en medgrundartitel.

Sammanfattningsvis anser jag att fler nystartade företag bör ha 4-5 medgrundare i stället för det vanligare antalet 2-3 medgrundare. Om du tycker att detta låter galet, tänk på fallet LinkedIn. LinkedIn hade fem officiella medgrundare från början. Reid Hoffman var den grundande vd:n och den mest framträdande grundaren, men det var ett gäng på fem – inte en eller två – som drog nytta av den känslomässiga boost som titeln innebar och som hjälpte till att få igång verksamheten.

Ja, med fem medgrundare skapar du komplikationer för dig själv längre fram, men om du fortfarande är i livet för att räkna med dessa komplikationer är det ett bra problem att ha.

Tack för att du läste:

Läs mer på www.villageglobal.vc eller skicka in din startup här.

Kontakta Ben på Twitter & LinkedIn

.