De flesta ledare säger att de är kundcentrerade, men om allt de mäter är företagscentrerat, hur kan det då vara sant? Intäkter, tillväxt och liknande nyckeltal mäter hur kunderna presterar för företaget. Men organisationer som vill vara kundcentrerade (och maximera tillväxten) måste också mäta hur företaget presterar för sina kunder.

Och även om kunderna vanligtvis inte har instrumentpaneler online med datavisualiseringar som återspeglar hur ett företag presterar för dem, har kunderna vid varje interaktion ett syfte, problem, behov, avsikt eller fråga – ett önskat resultat – tillsammans med förväntningar på hur snabbt eller lätt resultatet kommer att uppnås. Dessa resultat kan mätas med hjälp av tillhörande Customer Performance Indicators, eller CPIs.

Ett växande antal organisationer blir mer kundorienterade genom att införa, mäta och optimera CPIs – oavsett om deras kunder är konsumenter eller företagsköpare. Och eftersom kunderna är det enda som ger bränsle till tillväxt, är hur väl ett företag presterar i förhållande till KPI:er ofta den mest kraftfulla hävstången för, och den mest exakta förutsägelsen av, tillväxt.

Tänk på ett exempel från försäkringsbranschen. När en kund letar efter en försäkring och skickar in ett formulär på nätet (eller lämnar information via telefon), är det mycket troligare att företag som tillhandahåller prissättning – kundens önskade resultat – inom några sekunder vinner kundens affärer än de företag som tackar kunden för hans förfrågan och lovar att en agent kommer att följa upp den i framtiden. I det här fallet är kundens önskade resultat och förväntningar en snabb offert.

Medans ett företag följer sin process för att vidarebefordra förfrågan till lämplig agent enligt geografiska eller andra regler, samlar kunden in offerter från konkurrenter. När en agent kontaktar kunden kan hon redan ha slutfört sitt köp från ett annat företag som presterade bättre i förhållande till hennes förväntningar på en snabb offert. Försäkringsbolag som mäter och förvaltar ”Fast Quote” som ett formellt KPI finner en direkt korrelation mellan resultatet av detta KPI och tillväxten.

Detta är det främsta skälet till att införa KPI:er: Ju mer ditt företag fokuserar på resultat som är viktiga för dina kunder (KPI), desto bättre kommer ditt företag sannolikt att prestera på resultat som är viktiga för verksamheten (KPI).

Skillnad mellan KPI:er och KPI:er

Det finns två faktorer som gör att en mätning kan betecknas som en KPI. Det viktigaste är att det måste vara ett resultat som kunderna säger är viktigt för dem. För det andra måste ett KPI vara mätbart i steg som kunderna faktiskt uppskattar. Tid, bekvämlighet, antal alternativ, sparade pengar eller erkännande av deras prestationer är några steg som kunderna värdesätter, och det kan finnas många andra beroende på sammanhanget och om de anses relevanta av kunderna.

Många antar att Net Promoter Score (NPS) – som mäter en kunds vilja att rekommendera ett företags produkter eller tjänster till andra – är ett CPI. Men i verkligheten är det bara företag som bryr sig om sin NPS, kunderna gör det vanligtvis inte. NPS är alltså bara en annan KPI. Även om det kan vara ett vagt mått på hur bra ett företag presterar för kunderna, ger NPS, till skillnad från KPI, ingen direkt spårbarhet till något enskilt avsett kundresultat eller någon enskild förväntan, eller visar var företaget kan misslyckas, allt till nackdel för företagets tillväxt.

Alla grupper som direkt eller indirekt har kontakt med kunderna kan använda KPI:er, inklusive marknadsföring, försäljning, produkthantering, kundtjänst, verksamhet och ekonomi. Några exempel från verkligheten:

  • Marknadsföring: Ett ledande försäkringsbolag spårar betalningsflexibilitet som ett CPI, eftersom de erbjuder val och hantering av flera olika betalningsplanalternativ online. Företaget spårar hur antalet och typerna av alternativ de erbjuder påverkar KPI:er för kundanskaffning och kundbevarande.
  • Försäljning: En global leverantör av datacenterutrustning för företag spårar offertomloppstiden, som kan påverka framgångsrik försäljning på samma sätt som i försäkringsexemplet ovan, men i samband med företagsköpare (som kanske inte förväntar sig skräddarsydda offerter inom några sekunder, men som blir otåliga efter en dag).
  • Produkthantering: En tillverkare av ljudprodukter upptäckte CPI Know Which Friends Like This Song, som de mätte i ökningen av ”antal vänner”, vilket förstärker känslan av social acceptans och välbefinnande. Detta CPI visade sig påverka KPI:er för verksamheten, t.ex. hur mycket tid kunderna spenderar på att streama musik och hur många nya låtar de köper.
  • Kundtjänst: Många kundtjänstorganisationer följer KPI:n First Time Resolution, som mäter om en kunds problem behandlas (till kundens belåtenhet) vid den första förfrågan. Detta påverkar KPI:er för kundbevarande och livstidsvärde.
  • Verksamhet: En amerikansk livsmedelsleverantör mäter KPI Nothing Broke (ägg eller ömtåliga livsmedel eller behållare). Detta KPI påverkar inte bara KPI:er som kundbevarande och livstidsvärde, utan även företagets besparingar i samband med kostnader för kundtjänst, kreditering och/eller utbyte av trasiga varor.
  • Ekonomi: Medan många organisationer följer Customer Lifetime Value, som är en KPI som mäter det värde som företaget får från en kund under den tid som relationen varar, börjar vissa (bland annat ljudprodukttillverkaren som nämns ovan) också titta på det omvända: det värde som levereras till kunderna under samma tid, vilket kan visas för kunderna i användarportaler eller kommuniceras före förnyelse av kundrelationer. De KPI:er som påverkas är bland annat kundbevarande, lojalitet och det klassiska livstidsvärdet i sig.

Även om dessa exempel kanske inte är mätvärden som företag traditionellt har följt, så är det vad kunderna faktiskt bryr sig om. Och genom att spåra vad som är viktigt för kunderna får företagen bättre insyn i åtgärder som de kan vidta för att förbättra kundernas resultat, vilket direkt påverkar företagets resultat.

När medarbetarna endast mäts och kompenseras för sina prestationer i förhållande till KPI:er, får de naturligtvis incitament att göra vad som krävs för att uppnå detta resultat för företaget. Detta inkluderar ofta att manipulera kunderna, vilket kunderna inte gillar. Omvänt, när de anställda är ansvariga för KPI:er motiveras de att hjälpa kunderna att uppnå kundens önskade resultat. CPIs anpassar medarbetarnas och kundernas intressen till gemensam framgång.

Är det då någon överraskning att företag som inför CPIs – med medarbetarnas tankesätt och beteenden som fokuserar på kundernas resultat – vanligtvis resulterar i mer (och ofta snabbare) försäljning? Eller att kundernas känsla, beteende och lojalitet vanligtvis förbättras?

Defining Your CPIs

Det finns fyra vanliga misstag som företag gör när de försöker definiera sina egna CPIs. Dessa inkluderar: att helt enkelt anta KPI:er från ett annat företag (vilket bara avslöjar vad som är viktigt för kunderna), att förlita sig på expertbedömningar från interna team som antar (vanligtvis felaktigt) att ”vi känner våra kunder och vet vad de behöver”, fokusgrupper (som avslöjar vilseledande grupptänkande) och undersökningar, som är de mest frestande av dem alla på grund av den relativa snabbheten och skalan.

Ingen av dessa tillvägagångssätt fungerar bra när det gäller att identifiera de KPI:er som är förknippade med de specifika resultat som dina kunder förväntar sig när de interagerar med människor, system, processer eller strategier för att uppnå sina specifika mål. I stället är den mest effektiva metoden för att identifiera KPI:er kontextuell undersökning, en etnografisk forskningsmetod där specialutbildade forskare talar med eller observerar kunder i de faktiska miljöer där kunderna tänker på eller försöker uppnå specifika resultat (hem, kontor, affärer, andra platser eller resor däremellan).

Forskare som är utbildade i denna typ av etnografi vet vad de ska leta efter för att avslöja kundernas frustrationer, förväntningar och målresultat vid specifika punkter i deras resa, och ställer sedan rätt serie öppna frågor för att få insikter som undersökningar inte skulle veta att de ska ställa, och som kunderna kanske inte skulle vara benägna att besvara i en undersökning.

Driva affärsresultat genom att koppla samman KPI:er med KPI:er

När du har bestämt dina egna KPI:er börjar du mäta dem och letar efter den potentiella relationella påverkan som var och en av dem kan ha på en eller flera av dina KPI:er. De hypoteser du sedan utvecklar om sambanden mellan KPI och KPI kan bevisas eller motbevisas genom kontrollerade experiment.

När du har bekräftat sambanden mellan specifika KPI:er och KPI:er kan du börja hålla teamen ansvariga för KPI:er som de kan påverka. Dessa anställda kommer sedan att hantera de resultat som är viktiga för kunderna, vilket är det som resulterar i företagets tillväxt.

Det är ironiskt i en tid då så många företag proklamerar att de är kundcentrerade, kundorienterade eller kundbesatta att de flesta fortfarande bara fokuserar på företagscentrerade mätvärden. Företag som omvandlar sig för att anta KPI:er – och den kundcentrerade kultur och praxis som KPI:erna ger upphov till – kommer i allt högre grad att prestera bättre än konkurrenterna och vara bättre optimerade för en snabbare, differentierad och försvarbar tillväxt.