A resposta óbvia é: quem quer que tenha fundado a empresa. Mas isso nem sempre é claro. Os momentos de fundação são confusos e iterativos e, na verdade, esta mesma confusão em torno de quem é co-fundador e quem não é deu origem a uma série de discussões e processos públicos.

Então, se você é um dos principais fundadores e CEO de uma empresa start-up, você pode estar se perguntando o quanto generoso será com o título de co-fundador ao recrutar sua equipe inicial de funcionários. Não estou me referindo a um co-fundador de igualdade de capital; apenas a um “co-fundador” em título.

A principal razão para ser liberal ao oferecer o título de co-fundador é esta: Ajuda-o a recrutar, engajar e reter pessoas super empreendedoras. E isso não lhe custa nada! Há poucos ativos de carreira tão altos neste momento como “fundador”. Ao recrutar o seu primeiro, segundo, terceiro e quarto empregados, se você oferecer o título de “co-fundador”, acredito que você será capaz de atrair e engajar um tipo diferente de candidato. Pense em todas aquelas pessoas que estão considerando começar sua própria empresa, mas que ainda não tiveram a idéia certa ou a equipe fundadora. Você está oferecendo a eles o sonho fundador numa bandeja de prata. Estas são pessoas que de outra forma não se reduziriam ao estatuto de mero empregado. Para esses co-fundadores mais recentes, aposto que eles também ficam mais tempo na sua empresa, porque quando você é co-fundador de algo – mesmo que você não seja um co-fundador igual – isso cria um vínculo emocional mais profundo.

O principal inconveniente de oferecer o título é este: É apenas uma questão de tempo até que alguns co-fundadores de uma empresa sejam ultrapassados no organograma por novos funcionários contratados. Suponha que você é o co-fundador e CEO e você tem outros dois co-fundadores. Vocês três colaboram em todas as decisões e você, como CEO, faz a chamada final. Muito bem. Então, você contrata os funcionários nº 4, 5 e 6. Uma dessas pessoas que vocês contrataram é bastante sénior – ela é na verdade mais sénior do que a co-fundadora nº 2, ou mais talentosa, ou de qualquer forma mais essencial para a tomada de decisões da empresa do que a co-fundadora nº 2. Agora temos uma situação estranha onde há alguém imbuído do poder emocional de “co-fundador” que, no entanto, deve ser rejeitado por um empregado contratado.

Existe uma cultura problemática de tomada de decisões sempre que há uma lacuna entre a “autoridade emocional” de uma pessoa (como percebida por si ou por outros na organização) e a autoridade funcional real. Eventualmente, esta lacuna faz com que os co-fundadores sejam despedidos ou saiam por conta própria, o que é mais confuso do que quando um funcionário regular sai. Com certeza, este problema de co-fundadores que são ultrapassados por novos funcionários se torna um problema quanto maior uma organização for. Portanto, é realmente um sintoma de sucesso. Muitos startups, é claro, nunca chegam ao ponto de precisar de lidar com co-fundadores de fora do ranking. A empresa morre antes de contratar um grupo de funcionários.

O segundo desafio com a atribuição do título de co-fundador está relacionado com a questão da verdade, que é sempre mais fácil de lembrar do que o contrário. Quando as empresas se tornam bem sucedidas, a mídia gosta de brilhar no centro das atenções sobre a história fundadora. Então, como é que o Twitter realmente começou? De quem foi a ideia? Onde nasceu a idéia – foi em uma garagem?! Se os “verdadeiros” fundadores eram X e Y, mas os co-fundadores nomeados/titulados incluíam um terceiro X + Y + Z, a história torna-se confusa. Se você é o principal fundador e CEO, e você oferece o título de co-fundador a vários dos primeiros funcionários, você está se comprometendo a ficar por trás da história que o grupo inteiro de vocês co-fundou o negócio, cada um contribuindo de sua própria maneira. Você está se comprometendo a se chamar de “co-fundador” e não, com o tempo, deslizando para o singular “fundador”

Esta questão da história revisionista está relacionada ao desafio final, que é o ego por parte do principal fundador/CEO. Muitos fundadores simplesmente não conseguem compartilhar o crédito com outros não tão merecedores, mesmo que isso aumente sua capacidade de vencer na guerra pelo talento. Você vê isto brotar quando os fundadores-CEO atribuem o título de “Equipe Fundadora”. A fundadora-CEO deseja o suco de recrutamento e lealdade que vem de oferecer o título de “co-fundadora”, mas ela não pode oferecer o título por completo, então ela permite “Equipe Fundadora”. Eu digo: morda a bala do ego e ofereça o título de co-fundadora na íntegra.

No final, recomendo aos CEO-fundadores que sejam generosos em oferecer o título de co-fundadora. Como início de uma empresa, o resultado padrão é o fracasso. Nos primeiros dias, você quer fazer o que for possível para se manter vivo. Parte de como você faz isso é atrair funcionários incrivelmente engenhosos no início. E você aumenta as chances de atrair os melhores e mais empreendedores funcionários iniciais, oferecendo-lhes um título de co-fundador.

Em suma, acredito que mais startups deveriam ter 4-5 co-fundadores em vez do número mais comum de 2-3 co-fundadores. Se você acha que isso parece loucura, considere o caso do LinkedIn. O LinkedIn tinha cinco co-fundadores oficiais desde o início. Reid Hoffman foi o CEO fundador e o fundador mais proeminente, mas foi uma banda de cinco – não um ou dois – que se beneficiou do impulso emocional do título e que ajudou a colocar a coisa em marcha.

Sim, com cinco co-fundadores, você está criando complicações para si mesmo no caminho, mas se você ainda está vivo para contar com essas complicações, é um bom problema para se ter.

Bancos pela leitura:

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