Os líderes mais importantes dizem que são centrados no cliente, mas se tudo o que eles medem é centrado na empresa, como isso poderia ser verdade? As receitas, crescimento e indicadores-chave de desempenho (KPIs) similares medem o desempenho dos clientes para a empresa. Mas as organizações que desejam ser centradas no cliente (e maximizar o crescimento) também devem medir o desempenho da empresa para seus clientes.

Agora, enquanto os clientes normalmente não têm painéis online com visualizações de dados que reflitam o desempenho da empresa para eles, os clientes trazem para cada interação um propósito, problema, necessidade, intenção ou questão – um resultado desejado – juntamente com as expectativas de quão rápido ou fácil esse resultado será realizado. Estes resultados podem ser medidos pelos Indicadores de Desempenho do Cliente associados, ou CPIs.

Um número crescente de organizações está se tornando mais centrado no cliente ao adotar, medir e otimizar os CPIs – quer seus clientes sejam consumidores ou compradores comerciais. E como os clientes são a única coisa que alimenta o crescimento, o desempenho de uma empresa contra os IPCs muitas vezes serve como a alavanca mais poderosa e o preditor mais preciso do crescimento.

Considerar um exemplo da indústria de seguros. Quando um cliente faz compras de seguros e envia um formulário online (ou fornece informações por telefone), as empresas que fornecem preços – o resultado desejado pelo cliente – em segundos têm muito mais probabilidade de ganhar o negócio do cliente do que aquelas que agradecem ao cliente por sua consulta e prometem um acompanhamento futuro por um agente. Neste caso, o resultado pretendido e a expectativa do cliente é uma cotação rápida.

Embora uma empresa esteja seguindo seu processo de encaminhamento da consulta ao agente apropriado de acordo com as regras geográficas ou outras regras, o cliente está coletando cotações da concorrência. No momento em que um agente entra em contato com o cliente, ela pode já ter concluído sua compra de outra empresa que teve um melhor desempenho em relação à sua expectativa de cotação rápida. As seguradoras que medem e gerenciam a “Cotação Rápida” como um IPC formal encontram uma correlação direta entre desempenho neste IPC e crescimento.

Esta é a principal razão para adotar os IPCs: Quanto mais a atenção da sua empresa estiver focada em resultados importantes para os seus clientes (CPIs), melhor será o desempenho da sua empresa em resultados importantes para o negócio (KPIs).

Distinguir os CPIs dos KPIs

Existem dois elementos que qualificam uma métrica como um CPI. Mais importante, deve ser um resultado que os clientes dizem ser importante para eles. Segundo, um CPI deve ser mensurável em incrementos que os clientes realmente valorizam. Tempo, conveniência, número de opções, dólares poupados ou reconhecimento de suas realizações são alguns incrementos que os clientes valorizam, e pode haver muitos outros dependendo do contexto, e se forem considerados relevantes pelos clientes.

Muitos assumem que o Net Promoter Score (NPS) – que mede a vontade de um cliente de recomendar produtos ou serviços de uma empresa a outros – é um CPI. Mas na realidade, apenas as empresas se preocupam com o seu NPS; os clientes normalmente não se preocupam. Portanto, o NPS é apenas mais um KPI. Embora possa ser uma vaga proxy para o desempenho de uma empresa para os clientes, ao contrário dos CPIs, o NPS não fornece rastreabilidade direta a qualquer resultado ou expectativa do cliente, ou mostra onde a empresa pode estar falhando, tudo em detrimento do crescimento da empresa.

Um grupo que direta ou indiretamente toca os clientes pode usar CPIs, incluindo marketing, vendas, gerenciamento de produtos, atendimento ao cliente, operações e finanças. Alguns exemplos do mundo real:

  • Marketing: Uma companhia de seguros de topo acompanha a Flexibilidade de Pagamento como um IPC, uma vez que oferecem selecção online e gestão de múltiplas opções de planos de pagamento. A empresa rastreia como o número e tipos de opções que eles oferecem impactam a aquisição e retenção de clientes KPIs.
  • Vendas: Um fornecedor global de equipamentos de data center empresarial rastreia o tempo de entrega de cotações, que pode ter impacto nas vendas bem sucedidas da mesma forma que o exemplo de seguro acima, mas no contexto de compradores de negócios (que podem não esperar cotações personalizadas em segundos, mas ficam impacientes após um dia).
  • Gestão de produtos: Um fabricante de produtos de áudio descobriu o CPI Know Which Friends Like This Song, que eles mediram no incremento do “número de amigos”, o que reforça os sentimentos de aceitação social e bem-estar. Este CPI foi encontrado para influenciar os KPIs empresariais como a quantidade de tempo que os clientes gastam em streaming de música, e compra de novas músicas.
  • Serviço ao cliente: Muitas organizações de serviço ao cliente rastreiam a Resolução de Primeira Vez do CPI, que mede se a questão do cliente é abordada (para satisfação do cliente) durante sua primeira consulta. Isto impacta na retenção de clientes e no valor de vida útil dos KPIs.
  • Operações: Um serviço de entrega de mercearia dos EUA mede o CPI Nothing Broke (ovos ou alimentos frágeis ou recipientes). Este CPI não afeta apenas os KPIs como retenção de clientes e valor de vida útil; ele também impacta a economia da empresa associada ao custo de atendimento ao cliente, emissão de créditos e/ou substituição de itens quebrados.
  • Finanças: Enquanto muitas organizações rastreiam o valor vitalício do cliente, que é um KPI que mede o valor que a empresa deriva de um cliente ao longo da duração do seu relacionamento, algumas (incluindo o fabricante do produto de áudio mencionado acima) estão começando a olhar também para o inverso: o valor entregue aos clientes ao longo da mesma duração, que pode ser exibido aos clientes em portais de usuários, ou comunicado antes das renovações. Os KPIs impactados incluem retenção de clientes, fidelidade e o próprio valor clássico vitalício.

Embora estes exemplos possam não ser métricas que as empresas tradicionalmente têm rastreado, eles são o que os clientes realmente se preocupam. E ao rastrear o que é importante para os clientes, as empresas têm melhor visibilidade das ações que podem tomar para melhorar os resultados dos clientes, que impactam diretamente no desempenho do negócio.

Quando os funcionários são apenas medidos e compensados pelo seu desempenho nos KPIs, eles são naturalmente incentivados a fazer o que for necessário para alcançar esse resultado para a empresa. Isto inclui muitas vezes a manipulação dos clientes, que os clientes não gostam. Por outro lado, quando os funcionários são responsáveis pelos IPCs, eles são motivados a ajudar os clientes a alcançar o resultado desejado pelo cliente. Os CPIs alinham os interesses dos funcionários e dos clientes em direção ao sucesso compartilhado.

É alguma surpresa, então, que as empresas que adotam CPIs – com as mentalidades e comportamentos dos funcionários focados nos resultados dos clientes – tipicamente resultem em mais (e muitas vezes mais rápido) vendas? Ou que o sentimento, comportamento e lealdade dos clientes normalmente melhoram?

Definindo seus CPIs

Existem quatro erros comuns que as empresas cometem ao tentar definir seus próprios CPIs. Estes incluem: simplesmente adotar IPCs de outra empresa (que só revelarão o que é importante para seus clientes); confiar no julgamento especializado de equipes internas que assumem (geralmente de forma imprecisa) que “conhecemos nossos clientes e o que eles precisam”; grupos de foco (que revelam pensamentos de grupo enganosos); e pesquisas, que são as mais tentadoras de todas por causa da velocidade e escala relativas.

Nenhuma destas abordagens funciona bem para identificar os IPCs associados aos resultados específicos que seus clientes esperam quando interagem com pessoas, sistemas, processos ou políticas na busca de seus objetivos específicos. Em vez disso, a abordagem mais eficaz para identificar os IPCs é a investigação contextual, um método de investigação etnográfica no qual investigadores especialmente treinados falam com ou observam os clientes nos ambientes reais em que os clientes pensam ou tentam alcançar resultados específicos (casas, escritórios, lojas, outros locais, ou viajando no meio).

Pesquisadores treinados neste tipo de etnografia sabem o que procurar para revelar as frustrações, as expectativas e os resultados dos clientes em pontos específicos de suas viagens, e depois fazem a série certa de perguntas abertas para obter insights que as pesquisas não saberiam perguntar, e que os clientes podem não estar inclinados a responder em uma pesquisa.

Conectar o desempenho do negócio conectando os CPIs aos KPIs

Após ter determinado os seus próprios CPIs, comece a medi-los e procure o potencial impacto relacional que cada um pode ter em um ou mais dos seus KPIs. As hipóteses subsequentes que você desenvolver sobre as relações CPI-KPI podem ser provadas ou refutadas pela execução de experimentos controlados.

Após ter confirmado as relações entre CPIs específicos e KPIs, você pode começar a responsabilizar as equipes pelos CPIs que elas podem impactar. Esses funcionários estarão então conseguindo os resultados importantes para os clientes, que são o resultado do crescimento da empresa.

É irónico numa época em que tantas empresas proclamam ser centradas no cliente, primeiro no cliente, ou obcecadas pelo cliente, que a maioria ainda se concentra apenas em métricas centradas na empresa. As empresas que se transformam para adotar IPCs – e a cultura e práticas centradas no cliente que os IPCs geram – terão um desempenho cada vez melhor que os concorrentes e serão melhor otimizadas para um crescimento acelerado, diferenciado e defensável.