Il n’y a pas de trait de leadership unique qui garantit le succès dans n’importe quelle profession, mais il y en a un, d’après mon expérience, que beaucoup des meilleurs leaders partagent : un engagement farouche envers l’objectivité. Et pourtant, je réalise qu’il n’est souvent pas facile pour les leaders de rester objectifs.

Dans ma carrière de près de trois décennies dans la communauté du renseignement, j’ai travaillé pour et avec 11 directeurs de la CIA et les cinq directeurs du renseignement national. Chacun d’entre eux a apporté sa propre personnalité et son propre ensemble de compétences au poste, et chacun en son temps a été confronté à son propre ensemble de défis, des relations profondément litigieuses avec la Maison Blanche et le Congrès aux attaques terroristes imprévues sur le territoire national et les installations diplomatiques américaines à l’étranger. Je pense que chacun d’entre eux conviendra que diriger dans la communauté du renseignement est un exercice quotidien de gestion de crise, que ce soit à la tête de la CIA avec ses responsabilités analytiques et opérationnelles mondiales, ou au bureau du directeur du renseignement national avec ses responsabilités de surveillance de l’ensemble de la communauté du renseignement.

Au milieu de tout cela, nos meilleurs dirigeants ont fait preuve d’objectivité en s’engageant à ne présenter que des analyses équilibrées et fondées sur des faits dans le bureau ovale, dans la salle de situation de la Maison Blanche, dans les témoignages au Congrès et dans les audiences publiques. Ils n’hésitent pas à annoncer de mauvaises nouvelles ou à colorer leurs jugements pour soutenir le récit d’un décideur politique particulier – ils disent les choses telles qu’ils les voient. Cela signifie parfois fournir des évaluations brutalement honnêtes lorsque les politiques de la Maison Blanche échouent (comme ce fut le cas pendant la guerre du Vietnam et, plus récemment, en Afghanistan), ou souligner lorsqu’une politique semble être basée davantage sur l’espoir que sur une évaluation à l’esprit dur des conditions sous-jacentes en jeu.

Bien que l’objectivité soit cruciale, il n’est pas toujours facile pour un leader – que ce soit dans la communauté du renseignement ou ailleurs – de rester objectif. Nos journaux sont remplis d’histoires de départements financiers d’entreprises et de managers qui ont trouvé des moyens créatifs de gérer les bénéfices en minimisant les mauvais résultats. De même, nous avons tous lu des récits à travers de multiples industries dans lesquels des personnes confrontées à des objectifs difficiles à atteindre ont été observées en train d’exagérer leurs performances.

Dans le renseignement, il y a toujours une forte attraction sur nos dirigeants pour faire partie de l’équipe de la Maison Blanche. Considérez simplement – ces dirigeants sont nommés par le président et interagissent régulièrement avec le personnel supérieur de la Maison Blanche, il est donc naturel de vouloir soutenir l’agenda de politique étrangère du président, et de vouloir éviter d’être toujours le porteur de mauvaises nouvelles lorsqu’une politique trébuche. Après tout, combien de cadres supérieurs d’entreprise seraient ravis d’avoir l’occasion d’informer – souvent seuls – le PDG de l’entreprise que sa stratégie échoue ?

En critiquant l’efficacité d’une politique, les dirigeants de la communauté du renseignement peuvent également être perçus comme critiquant les personnes chargées de la mettre en œuvre. Par exemple, je me souviens de multiples occasions au cours de l’administration Obama où, lors des débats sur la stratégie américaine en Afghanistan, l’analyse des renseignements sur la détérioration des conditions politiques et de sécurité dans le pays contrastait fortement avec les évaluations plus optimistes des responsables américains à Kaboul. Parfois, cela plaçait les responsables du renseignement dans la position délicate de sembler critiquer la performance du personnel militaire et diplomatique américain opérant en Afghanistan, même si l’analyse elle-même se concentrait sur les lacunes des dirigeants politiques et des forces de sécurité de l’Afghanistan.

Dans ce contexte, il est donc juste de se demander pourquoi et comment les meilleurs dirigeants sont si disposés et capables de prendre leurs coups et de rester résolument objectifs. Je répondrai à cette question en me basant sur mon expérience dans la communauté du renseignement, où il n’est pas exagéré de dire que l’objectivité peut être une question de vie ou de mort.

Premièrement, ces leaders du renseignement reconnaissent et adoptent le principe selon lequel la communauté du renseignement devrait être une voix, et non la voix, dans le bureau ovale ou la salle de situation de la Maison Blanche, et reconnaissent que les meilleures décisions politiques sont toujours prises avec la contribution de plusieurs agences du gouvernement. Il est parfois facile pour les dirigeants de la communauté du renseignement de dominer les discussions politiques en raison de l’accès unique de la communauté à l’information et de la profondeur de notre banc d’analyse, mais nos meilleurs dirigeants travaillent avec diligence pour s’assurer que de multiples voix sont entendues lors des réunions politiques. Ils embrassent le rôle historique de la communauté qui consiste à informer et non à faire de la politique, et à offrir au président les meilleures informations possibles pour prendre des décisions.

Deuxièmement, les meilleurs leaders du renseignement se souviennent que le président n’est pas leur seul « client ». La communauté du renseignement a également la responsabilité de fournir un soutien impartial en matière de renseignement au Congrès américain – une branche co-égale du gouvernement – et de fournir périodiquement des évaluations analytiques franches et sans fard au public américain. Dans chaque cas, cela doit être fait sans tenir compte des préférences politiques de la Maison Blanche ou de son discours existant. Imaginez la confusion, par exemple, si les dirigeants de la communauté du renseignement devaient dire au président une chose sur l’orientation d’un problème mondial particulier, et raconter une histoire nettement différente au Congrès et au public américain.

Troisièmement, pour maintenir un niveau élevé d’objectivité, les meilleurs dirigeants avec lesquels j’ai travaillé ont insisté sur les meilleures techniques d’analyse et de collecte d’informations possibles, et se sont appuyés sur des processus analytiques et décisionnels structurés pour filtrer les biais réels ou inconscients. En d’autres termes, pendant les périodes de grand stress, nos meilleurs leaders s’appuient sur des tradecraft solides comme leur port d’attache.

Et enfin, ils travaillent à créer une culture de travail inclusive et collaborative dans laquelle il n’y a pas de mal à remettre en question les hypothèses existantes et dans laquelle les points de vue alternatifs sont à la fois encouragés et récompensés. C’est ce que les chercheurs appellent la « sécurité psychologique », et on a constaté à plusieurs reprises qu’elle était essentielle dans une variété d’industries, des hôpitaux aux entreprises de haute technologie.

Pendant de nombreuses années, j’ai cru que la pièce de monnaie du royaume pour la communauté du renseignement était notre capacité à acquérir et à analyser des secrets. Je pensais que nos secrets étaient la clé pour garantir l’influence continue de la communauté du renseignement et l’accès au président et aux autres hauts responsables politiques. Avec le temps, cependant, j’en suis venu à croire que si les secrets de la communauté du renseignement sont importants, c’est notre objectivité qui est la plus essentielle pour remplir notre mission et permettre la meilleure prise de décision possible en matière de sécurité nationale.

Quoi que vous fassiez, attachez de l’importance à votre objectivité et travaillez chaque jour à la préserver.