La plupart des dirigeants disent qu’ils sont centrés sur le client, mais si tout ce qu’ils mesurent est centré sur l’entreprise, comment cela peut-il être vrai ? Le chiffre d’affaires, la croissance et les indicateurs clés de performance (ICP) similaires mesurent les performances des clients pour l’entreprise. Mais les organisations qui souhaitent être centrées sur le client (et maximiser leur croissance) doivent également mesurer comment l’entreprise se comporte pour ses clients.

Maintenant, alors que les clients n’ont généralement pas de tableaux de bord en ligne avec des visualisations de données qui reflètent comment une entreprise se comporte pour eux, les clients apportent à chaque interaction un objectif, un problème, un besoin, une intention ou une question – un résultat souhaité – ainsi que des attentes quant à la rapidité ou la facilité avec laquelle ce résultat sera atteint. Ces résultats peuvent être mesurés par des indicateurs de performance client, ou IPC, associés.

Un nombre croissant d’organisations deviennent plus centrées sur le client en adoptant, mesurant et optimisant les IPC – que leurs clients soient des consommateurs ou des acheteurs professionnels. Et parce que les clients sont la seule et unique chose qui alimente la croissance, la performance d’une entreprise par rapport aux IPC sert souvent de levier le plus puissant pour la croissance et de prédicteur le plus précis de celle-ci.

Considérez un exemple tiré du secteur des assurances. Lorsqu’un client cherche à s’assurer et soumet un formulaire en ligne (ou fournit des informations par téléphone), les compagnies qui fournissent des prix – le résultat souhaité par le client – en quelques secondes sont beaucoup plus susceptibles de gagner la clientèle que celles qui remercient le client pour sa demande et promettent un suivi ultérieur par un agent. Dans ce cas, le résultat souhaité et l’attente du client est un devis rapide.

Pendant qu’une entreprise suit son processus d’acheminement de la demande vers l’agent approprié selon des règles géographiques ou autres, le client collecte des devis auprès de concurrents. Le temps qu’un agent prenne contact avec le client, celui-ci a peut-être déjà effectué son achat auprès d’une autre compagnie qui a obtenu de meilleurs résultats par rapport à son attente de devis rapide. Les compagnies d’assurance qui mesurent et gèrent le « devis rapide » en tant qu’IPC formel constatent une corrélation directe entre les performances sur cet IPC et la croissance.

C’est la principale raison de l’adoption des IPC : Plus l’attention de votre entreprise est concentrée sur les résultats importants pour vos clients (CPI), plus votre entreprise sera probablement performante sur les résultats importants pour l’entreprise (KPI).

Distinguer les CPI des KPI

Il y a deux éléments qui qualifient une métrique comme un CPI. Le plus important est qu’il doit s’agir d’un résultat que les clients disent être important pour eux. Deuxièmement, un IPC doit être mesurable par incréments que les clients apprécient réellement. Le temps, la commodité, le nombre d’options, les dollars économisés ou la reconnaissance de leurs réalisations sont des incréments que les clients valorisent, et il peut y en avoir beaucoup d’autres en fonction du contexte, et s’ils sont jugés pertinents par les clients.

Beaucoup supposent que le Net Promoter Score (NPS) – qui mesure la volonté d’un client de recommander les produits ou services d’une entreprise à d’autres – est un IPC. Mais en réalité, seules les entreprises se soucient de leur NPS ; les clients ne s’y intéressent généralement pas. Le NPS n’est donc qu’un autre ICP. Bien qu’il puisse être une vague approximation de la performance d’une entreprise pour les clients, contrairement aux IPC, le NPS ne fournit pas de traçabilité directe à un seul résultat ou à une seule attente du client prévu, ni ne montre où l’entreprise peut échouer, le tout au détriment de la croissance de l’entreprise.

Tout groupe qui touche directement ou indirectement les clients peut utiliser les IPC, y compris le marketing, les ventes, la gestion des produits, le service client, les opérations et les finances. Quelques exemples concrets :

  • Marketing : Une compagnie d’assurance de premier plan suit la flexibilité des paiements en tant qu’IPC, car elle offre une sélection et une gestion en ligne de plusieurs options de plans de paiement. L’entreprise suit l’impact du nombre et des types d’options qu’elle propose sur les KPI d’acquisition et de rétention des clients.
  • Ventes : Un fournisseur mondial d’équipements de centres de données d’entreprise suit le délai d’exécution des devis, qui peut avoir un impact sur la réussite des ventes de la même manière que l’exemple de l’assurance ci-dessus, mais dans le contexte des acheteurs professionnels (qui ne s’attendent pas forcément à recevoir des devis personnalisés en quelques secondes, mais s’impatientent au bout d’une journée).
  • Gestion des produits : Un fabricant de produits audio a découvert l’IPC Savoir quels amis aiment cette chanson, qu’il a mesuré dans l’incrément du  » nombre d’amis « , qui renforce les sentiments d’acceptation sociale et de bien-être. On a constaté que cet IPC influençait les indicateurs clés de performance de l’entreprise, comme le temps que les clients passent à écouter de la musique en continu, et les achats de nouvelles chansons.
  • Service client : De nombreuses organisations de service client suivent l’IPC Première résolution, qui mesure si le problème d’un client est traité (à la satisfaction du client) lors de sa première demande. Cela a un impact sur les KPI de fidélisation des clients et de valeur à vie.
  • Opérations : Un service de livraison de produits d’épicerie américain mesure l’IPC Nothing Broke (œufs ou aliments ou contenants fragiles). Cet IPC a non seulement un impact sur les ICP tels que la fidélisation des clients et la valeur à vie ; il a également un impact sur les économies de l’entreprise associées au coût du service client, à l’émission de crédits et/ou au remplacement des articles cassés.
  • Finances : Alors que de nombreuses organisations suivent la valeur à vie du client, qui est un KPI qui mesure la valeur que l’entreprise tire d’un client pendant la durée de leur relation, certaines (y compris le fabricant de produits audio mentionné ci-dessus) commencent à regarder également l’inverse : la valeur fournie aux clients pendant la même durée, qui peut être affichée aux clients dans les portails d’utilisateurs, ou communiquée avant les renouvellements. Les indicateurs clés de performance (KPI) impactés comprennent la rétention et la fidélité des clients, ainsi que la valeur classique de la durée de vie elle-même.

Bien que ces exemples ne soient pas des mesures que les entreprises ont traditionnellement suivies, ils correspondent à ce dont les clients se soucient réellement. Et en suivant ce qui est important pour les clients, les entreprises ont une meilleure visibilité sur les actions qu’elles peuvent prendre pour améliorer les résultats des clients, ce qui a un impact direct sur les performances de l’entreprise.

Lorsque les employés sont uniquement mesurés et rémunérés pour leurs performances sur les KPI, ils sont naturellement incités à faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre ce résultat pour l’entreprise. Cela inclut souvent la manipulation des clients, ce que les clients n’aiment pas. À l’inverse, lorsque les employés sont responsables des IPC, ils sont motivés pour aider les clients à atteindre le résultat souhaité par ces derniers. Les IPC alignent les intérêts des employés et des clients vers un succès partagé.

Il n’est donc pas surprenant que les entreprises qui adoptent les IPC – avec des mentalités et des comportements des employés axés sur les résultats des clients – réalisent généralement plus de ventes (et souvent plus rapidement) ? Ou que le sentiment, le comportement et la fidélité des clients s’améliorent généralement ?

Définir vos IPC

Il existe quatre erreurs courantes que les entreprises commettent lorsqu’elles tentent de définir leurs propres IPC. Il s’agit de : simplement adopter les IPC d’une autre entreprise (ce qui ne révélera que ce qui est important pour leurs clients) ; se fier au jugement expert des équipes internes qui supposent (généralement de manière inexacte) que  » nous connaissons nos clients et ce dont ils ont besoin  » ; les groupes de discussion (qui révèlent une pensée de groupe trompeuse) ; et les enquêtes, qui sont les plus tentantes de toutes en raison de la rapidité et de l’échelle relatives.

Aucune de ces approches ne fonctionne bien pour identifier les IPC associés aux résultats spécifiques que vos clients attendent lorsqu’ils interagissent avec des personnes, des systèmes, des processus ou des politiques dans la poursuite de leurs objectifs spécifiques. Au lieu de cela, l’approche la plus efficace pour identifier les IPC est l’enquête contextuelle, une méthode de recherche ethnographique dans laquelle des chercheurs spécialement formés parlent avec les clients ou les observent dans les environnements réels dans lesquels les clients pensent à des résultats spécifiques ou essaient de les atteindre (domiciles, bureaux, magasins, autres lieux, ou déplacements entre les deux).

Les chercheurs formés à ce type d’ethnographie savent ce qu’il faut rechercher pour révéler les frustrations, les attentes et les résultats cibles des clients à des points spécifiques de leurs parcours, puis posent la bonne série de questions ouvertes pour obtenir des informations que les enquêtes ne sauraient pas demander, et auxquelles les clients pourraient ne pas être enclins à répondre dans une enquête.

Driver les performances de l’entreprise en reliant les IPC aux IRC

Une fois que vous avez déterminé vos propres IPC, commencez à les mesurer et recherchez l’impact relationnel potentiel que chacun d’entre eux pourrait avoir sur un ou plusieurs de vos IRC. Les hypothèses ultérieures que vous développez sur les relations IPC-IPC peuvent être prouvées ou réfutées en effectuant des expériences contrôlées.

Une fois que vous avez confirmé les relations entre les IPC spécifiques et les IPC, vous pouvez commencer à tenir les équipes responsables des IPC sur lesquels elles peuvent avoir un impact. Ces employés seront alors gérés en fonction des résultats importants pour les clients, qui sont ceux qui résultent de la croissance de l’entreprise.

Il est ironique, à une époque où tant d’entreprises proclament être centrées sur le client, d’abord sur le client, ou obsédées par le client, que la plupart d’entre elles se concentrent encore uniquement sur des mesures centrées sur l’entreprise. Les entreprises qui se transforment pour adopter les IPC – et la culture et les pratiques centrées sur le client que les IPC engendrent – surpasseront de plus en plus leurs concurrents et seront mieux optimisées pour une croissance accélérée, différenciée et défendable.