La respuesta obvia es: quien fundó la empresa. Pero eso no siempre está claro. Los momentos de fundación son desordenados e iterativos y, de hecho, esta misma confusión en torno a quién es cofundador y quién no lo es ha dado lugar a una serie de disputas y demandas públicas.

Así que, si eres el fundador principal y director general de una startup, puede que te preguntes cómo de generoso debes ser con el título de cofundador a la hora de reclutar a tu equipo inicial de empleados. No me refiero a un cofundador a partes iguales; sólo a un «cofundador» nombrado en el título.

La principal razón para ser liberal al ofrecer el título de cofundador es esta: Te ayuda a reclutar, comprometer y retener a personas súper emprendedoras. Y no le cuesta nada. Hay pocos activos profesionales de tan alto estatus ahora mismo como el de «fundador». Cuando contrate a su primer, segundo, tercer y cuarto empleado, si ofrece el título de «cofundador», creo que podrá atraer y comprometer a un tipo diferente de candidato. Piensa en todas las personas que están pensando en crear su propia empresa pero no han dado con la idea o el equipo fundador adecuados. Les estás ofreciendo el sueño fundacional en bandeja de plata. Se trata de personas que, de otro modo, no se rebajarían a la condición de meros empleados. En el caso de los cofundadores que se añaden más tarde, apuesto a que también se quedan en tu empresa más tiempo, porque cuando eres cofundador de algo -incluso si no eres cofundador en igualdad de condiciones- se crea un vínculo emocional más profundo.

El principal inconveniente de ofrecer el título es este: Es sólo cuestión de tiempo que algunos cofundadores de una empresa sean superados en el organigrama por los nuevos empleados contratados. Supongamos que eres el cofundador y director general y que tienes otros dos cofundadores. Los tres colaboráis en todas las decisiones y tú, como CEO, tomas la decisión final. Bien. Entonces, contratas a los empleados nº 4, 5 y 6. Una de esas personas que contrataste es bastante veterana, de hecho es más veterana que el cofundador nº 2, o tiene más talento, o de alguna manera es más esencial para la toma de decisiones de la empresa que el cofundador nº 2. Ahora tenemos una situación incómoda en la que hay alguien imbuido con el poder emocional de «cofundador» que, sin embargo, debe ser anulado por un empleado contratado.

Hay una cultura de toma de decisiones problemática siempre que hay una brecha entre la «autoridad emocional» de una persona (según la percepción de sí misma o de otros en la organización) y la autoridad funcional real. A la larga, esta brecha hace que los cofundadores sean despedidos o se marchen por su cuenta, lo cual es más problemático que cuando se marcha un empleado normal. Sin duda, este problema de los cofundadores que son superados por los nuevos empleados se convierte en un problema cuanto más grande es una organización. Así que es realmente un síntoma de éxito. Muchas startups, por supuesto, nunca llegan al punto de tener que lidiar con cofundadores superados. La empresa muere antes de que contraten a un grupo de empleados.

El segundo reto con el reparto del título de cofundador está relacionado con la cuestión de la verdad, que siempre es más fácil de recordar que lo contrario. Cuando las empresas tienen éxito, a los medios de comunicación les gusta destacar la historia de su fundación. Entonces, ¿cómo empezó realmente Twitter? ¿De quién fue la idea? ¿Dónde se gestó la idea, en un garaje? Si los fundadores «reales» fueron X e Y, pero los cofundadores nombrados/titulados incluían a un tercer X + Y + Z, la historia se vuelve confusa. Si eres el principal fundador y director general, y ofreces el título de cofundador a varios de los primeros empleados, te estás comprometiendo a respaldar la historia de que todo el grupo cofundó la empresa, contribuyendo cada uno a su manera. Te comprometes a llamarte a ti mismo «cofundador» y a no deslizarte, con el tiempo, hacia el singular «fundador».

Esta cuestión de historia revisionista se relaciona con el último desafío, que es el ego por parte del fundador/director general principal. Muchos fundadores simplemente no se atreven a compartir el crédito con otros que no lo merecen, incluso si hacerlo aumentaría su capacidad de ganar en la guerra por el talento. Esto se ve cuando los fundadores-CEO reparten el título de «Equipo Fundador». La fundadora-CEO desea el jugo de reclutamiento y lealtad que viene de ofrecer el título de «cofundador», pero no puede atreverse a ofrecer el título en su totalidad, así que permite el «Equipo Fundador». Yo digo: muerde la bala del ego y ofrece el título de cofundador en su totalidad.

Al final, recomiendo a los CEO-fundadores que sean generosos al repartir el título de cofundador. En los inicios de una startup, el resultado por defecto es el fracaso. En los primeros días, quieres hacer todo lo posible para seguir vivo. Parte de la forma de hacerlo es atraer a los primeros empleados, que son increíblemente ingeniosos. Y se aumentan las probabilidades de atraer a los mejores y más emprendedores empleados iniciales ofreciéndoles un título de cofundador.

En resumen, creo que más startups deberían tener 4-5 cofundadores en lugar del número más común de 2-3 cofundadores. Si cree que esto parece una locura, considere el caso de LinkedIn. LinkedIn tenía cinco cofundadores oficiales al principio. Reid Hoffman fue el director general fundador y el fundador más destacado, pero fue un grupo de cinco -no uno o dos- que se beneficiaron del impulso emocional del título y que ayudaron a poner el asunto en marcha.

Sí, con cinco cofundadores, te estás creando complicaciones en el futuro, pero si todavía estás vivo para contar con esas complicaciones, es un buen problema que tener.

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