No existe un rasgo único de liderazgo que garantice el éxito en ninguna profesión, pero sí existe, según mi experiencia, uno que comparten muchos de los mejores líderes: un férreo compromiso con la objetividad. Y, sin embargo, me doy cuenta de que a menudo no es fácil para los líderes seguir siendo objetivos.

En mi carrera de casi tres décadas en la comunidad de inteligencia, he trabajado para y con 11 Directores de la CIA y los cinco Directores de Inteligencia Nacional. Cada uno de ellos ha aportado su propia personalidad y habilidades al trabajo, y cada uno de ellos se ha enfrentado en su momento a su propio conjunto de retos, desde relaciones profundamente polémicas con la Casa Blanca y el Congreso hasta ataques terroristas imprevistos en el país y en instalaciones diplomáticas de Estados Unidos en el extranjero. Creo que cada uno de ellos estará de acuerdo en que dirigir la comunidad de inteligencia es un ejercicio diario de gestión de crisis, ya sea al frente de la CIA, con sus responsabilidades analíticas y operativas globales, o de la Oficina del Director de Inteligencia Nacional, con sus responsabilidades de supervisión de toda la comunidad de inteligencia.

En medio de todo esto, nuestros mejores líderes han demostrado objetividad a través de su compromiso de presentar sólo análisis equilibrados y basados en hechos en el Despacho Oval, en la Sala de Situación de la Casa Blanca, en los testimonios del Congreso y en las audiencias públicas. No evitan dar malas noticias ni emitir juicios de color para apoyar una determinada narrativa política, sino que dicen las cosas como las ven. Esto a veces significa proporcionar evaluaciones brutalmente honestas cuando las políticas de la Casa Blanca estaban fracasando (como fue el caso durante la guerra de Vietnam y, más recientemente, en Afganistán), o señalar cuando una política parecía estar basada más en la esperanza que en una evaluación dura de las condiciones subyacentes en juego.

Aunque la objetividad es crucial, no siempre es fácil para un líder -ya sea en la comunidad de inteligencia o en cualquier otro lugar- permanecer objetivo. Nuestros periódicos están llenos de historias de departamentos financieros de empresas y de directivos que han identificado formas creativas de gestionar los beneficios que restan importancia a los malos resultados. Del mismo modo, todos hemos leído relatos en múltiples sectores en los que se ha observado a personas que se enfrentaban a duros objetivos de estiramiento exagerando su rendimiento.

En inteligencia, siempre hay una fuerte atracción para que nuestros líderes formen parte del equipo de la Casa Blanca. Sólo hay que tener en cuenta que estos líderes son nombrados por el presidente y se relacionan con los altos cargos de la Casa Blanca con regularidad, por lo que es natural querer apoyar la agenda de política exterior del presidente y querer evitar ser siempre el portador de malas noticias cuando una política tropieza. Después de todo, ¿a cuántos altos ejecutivos de empresas les gustaría tener la oportunidad de informar -con frecuencia solos- al director general de la empresa de que su estrategia está fracasando?

Al ser críticos con la eficacia de una política, los líderes de la comunidad de inteligencia también pueden ser percibidos como críticos con las personas encargadas de aplicarla. Por ejemplo, recuerdo múltiples ocasiones durante la administración Obama en las que, durante los debates sobre la estrategia estadounidense en Afganistán, el análisis de los servicios de inteligencia sobre el deterioro de las condiciones políticas y de seguridad en el país contrastaba fuertemente con las evaluaciones más optimistas de los funcionarios estadounidenses en Kabul. En ocasiones, esto colocaba a los responsables de los servicios de inteligencia en la incómoda posición de parecer que criticaban la actuación del personal militar y diplomático estadounidense que operaba en Afganistán, aunque el propio análisis se centraba en las deficiencias de los líderes políticos y las fuerzas de seguridad afganas.

En este contexto, es justo preguntarse por qué y cómo los mejores líderes están tan dispuestos y son tan capaces de aguantar los golpes y de mantenerse firmes en su objetividad. Responderé a esta pregunta basándome en mi experiencia en la comunidad de inteligencia, donde no es exagerado decir que la objetividad puede ser una cuestión de vida o muerte.

En primer lugar, estos líderes de inteligencia reconocen y adoptan el principio de que la comunidad de inteligencia debe ser una voz, y no la voz, en el Despacho Oval o en la Sala de Situación de la Casa Blanca, y reconocen que las mejores decisiones políticas se toman siempre con la aportación de múltiples agencias del gobierno. A veces es fácil que los dirigentes de los servicios de inteligencia dominen los debates políticos debido al acceso único que tiene la comunidad a la información y a su gran capacidad de análisis, pero nuestros mejores dirigentes trabajan con diligencia para garantizar que se escuchen varias voces en las reuniones políticas. Aceptan el papel histórico de la comunidad de informar y no hacer política, y ofrecer al presidente la mejor información posible con la que tomar decisiones.

En segundo lugar, los mejores líderes de inteligencia recuerdan que el presidente no es su único «cliente». La comunidad de inteligencia también tiene la responsabilidad de proporcionar un apoyo de inteligencia imparcial al Congreso de EE.UU. -una rama del gobierno co-igualitaria- y de proporcionar periódicamente evaluaciones analíticas francas y sin barniz al público estadounidense. En cada caso, esto tiene que hacerse sin tener en cuenta las preferencias políticas de la Casa Blanca o su narrativa existente. Imagínese, por ejemplo, la confusión que se produciría si los líderes de la comunidad de inteligencia le dijeran al presidente una cosa sobre la dirección de un asunto global concreto, y contaran una historia notablemente diferente al Congreso y al público estadounidense.

En tercer lugar, para mantener un alto nivel de objetividad, los mejores líderes con los que he trabajado han insistido en el más alto nivel posible de análisis y de recopilación de información, y han confiado en procesos estructurados de análisis y de toma de decisiones para filtrar los sesgos reales o inconscientes. En otras palabras, durante los periodos de gran estrés, nuestros mejores líderes confían en una sólida técnica comercial como puerto seguro.

Y, por último, trabajan para crear una cultura de trabajo inclusiva y colaborativa en la que está bien desafiar las suposiciones existentes y en la que se fomentan y recompensan los puntos de vista alternativos. Esto es lo que los investigadores llaman «seguridad psicológica», y se ha comprobado repetidamente que es esencial en una variedad de industrias, desde hospitales hasta empresas de alta tecnología.

Durante muchos años, creí que la moneda del reino para la comunidad de inteligencia era nuestra capacidad para adquirir y analizar secretos. Pensaba que nuestros secretos eran la clave para garantizar la influencia y el acceso continuos de la comunidad de inteligencia al presidente y a otros responsables políticos de alto nivel. Sin embargo, con el tiempo he llegado a creer que, aunque los secretos de la comunidad de inteligencia son importantes, es nuestra objetividad la que resulta más esencial para cumplir nuestra misión y permitir la mejor toma de decisiones en materia de seguridad nacional.

Independientemente del trabajo que realices, valora tu objetividad y trabaja cada día para preservarla.