La mayoría de los líderes dicen que están centrados en el cliente, pero si todo lo que miden está centrado en la empresa, ¿cómo puede ser eso cierto? Los ingresos, el crecimiento y otros indicadores clave de rendimiento (KPI) similares miden el rendimiento de los clientes para la empresa. Pero las organizaciones que desean estar centradas en el cliente (y maximizar el crecimiento) también deben medir el rendimiento de la empresa para sus clientes.

Ahora bien, aunque los clientes no suelen tener cuadros de mando en línea con visualizaciones de datos que reflejen el rendimiento de una empresa para ellos, los clientes aportan a cada interacción un propósito, un problema, una necesidad, una intención o una pregunta -un resultado deseado- junto con las expectativas sobre la rapidez o la facilidad con que se obtendrá ese resultado. Estos resultados pueden medirse mediante indicadores de rendimiento del cliente, o CPI.

Un número creciente de organizaciones se están centrando más en el cliente adoptando, midiendo y optimizando los CPI, tanto si sus clientes son consumidores como si son compradores comerciales. Y como los clientes son lo único que impulsa el crecimiento, el rendimiento de una empresa con respecto a los IPC suele ser la palanca más poderosa y el indicador más preciso del crecimiento.

Consideremos un ejemplo del sector de los seguros. Cuando un cliente está buscando un seguro y envía un formulario en línea (o proporciona información por teléfono), las empresas que proporcionan el precio -el resultado deseado por el cliente- en cuestión de segundos tienen muchas más probabilidades de ganar el negocio del cliente que las que agradecen al cliente su consulta y prometen un seguimiento futuro por parte de un agente. En este caso, el resultado deseado por el cliente y su expectativa es un presupuesto rápido.

Mientras una empresa sigue su proceso de dirigir la consulta al agente adecuado según las normas geográficas o de otro tipo, el cliente está recogiendo presupuestos de la competencia. Cuando un agente se pone en contacto con el cliente, puede que éste ya haya completado su compra en otra compañía que haya obtenido mejores resultados con respecto a su expectativa de cotización rápida. Las compañías de seguros que miden y gestionan la «cotización rápida» como un IPC formal encuentran una correlación directa entre el rendimiento de este IPC y el crecimiento.

Esta es la principal razón para adoptar los IPC: Cuanto más se centre la atención de su empresa en los resultados importantes para sus clientes (CPIs), mejor será el rendimiento de su empresa en los resultados importantes para el negocio (KPIs).

Distinguiendo los CPIs de los KPIs

Hay dos elementos que califican una métrica como CPI. El más importante es que debe ser un resultado que los clientes digan que es importante para ellos. En segundo lugar, un CPI debe ser medible en incrementos que los clientes realmente valoran. El tiempo, la comodidad, el número de opciones, los dólares ahorrados o el reconocimiento de sus logros son algunos incrementos que los clientes valoran, y puede haber muchos otros dependiendo del contexto, y si son considerados relevantes por los clientes.

Muchos asumen que el Net Promoter Score (NPS) – que mide la disposición de un cliente a recomendar los productos o servicios de una empresa a otros – es un CPI. Pero en realidad, sólo las empresas se preocupan por su NPS; los clientes no suelen hacerlo. Por tanto, el NPS no es más que otro KPI. Si bien puede ser un proxy vago de lo bien que una empresa se está desempeñando para los clientes, a diferencia de los CPIs, NPS no proporciona trazabilidad directa a cualquier resultado o expectativa del cliente, o mostrar donde la empresa puede estar cayendo, todo ello en detrimento del crecimiento de la empresa.

Cualquier grupo que directa o indirectamente toque a los clientes puede utilizar CPIs, incluyendo marketing, ventas, gestión de productos, servicio al cliente, operaciones y finanzas. Algunos ejemplos del mundo real:

  • Marketing: Una de las principales compañías de seguros realiza un seguimiento de la Flexibilidad de Pago como un IPC, ya que ofrecen la selección y gestión en línea de múltiples opciones de planes de pago. La empresa hace un seguimiento de cómo el número y los tipos de opciones que ofrecen afectan a los KPI de adquisición y retención de clientes.
  • Ventas: Un proveedor mundial de equipos para centros de datos empresariales realiza un seguimiento del tiempo de respuesta de los presupuestos, que puede influir en el éxito de las ventas del mismo modo que el ejemplo de los seguros anterior, pero en el contexto de los compradores empresariales (que quizá no esperen presupuestos personalizados en cuestión de segundos, pero sí se impacientan después de un día).
  • Gestión de productos: Un fabricante de productos de audio descubrió el CPI Saber a qué amigos les gusta esta canción, que midieron en el incremento del «número de amigos», que refuerza los sentimientos de aceptación social y bienestar. Se descubrió que este CPI influye en los KPI del negocio, como la cantidad de tiempo que los clientes pasan transmitiendo música, y las compras de nuevas canciones.
  • Servicio al cliente: Muchas organizaciones de servicio al cliente hacen un seguimiento del IPC Resolución a la primera, que mide si el problema de un cliente se aborda (a satisfacción del cliente) durante su primera consulta. Esto influye en los KPI de retención de clientes y de valor de por vida.
  • Operaciones: Un servicio de entrega de comestibles de Estados Unidos mide el IPC Nada roto (huevos o alimentos o contenedores frágiles). Este CPI no sólo impacta en KPIs como la retención de clientes y el valor de por vida; también impacta en los ahorros de la empresa asociados con el coste del servicio al cliente, la emisión de créditos y/o la sustitución de artículos rotos.
  • Finanzas: Mientras que muchas organizaciones realizan un seguimiento del valor de vida del cliente, que es un KPI que mide el valor que la empresa obtiene de un cliente durante la duración de su relación, algunas (incluido el fabricante de productos de audio mencionado anteriormente) están empezando a mirar también la inversa: el valor entregado a los clientes durante la misma duración, que puede mostrarse a los clientes en los portales de usuario, o comunicarse antes de las renovaciones. Entre los indicadores clave de rendimiento (KPI) afectados se encuentran la retención de clientes, la fidelidad y el valor de por vida clásico.

Si bien estos ejemplos pueden no ser métricas que las empresas hayan seguido tradicionalmente, son lo que los clientes realmente quieren. Y al hacer un seguimiento de lo que es importante para los clientes, las empresas tienen una mejor visibilidad de las acciones que pueden llevar a cabo para mejorar los resultados de los clientes, lo que repercute directamente en el rendimiento del negocio.

Cuando a los empleados sólo se les mide y se les compensa por su rendimiento en los indicadores clave de rendimiento (KPI), están naturalmente incentivados a hacer lo que sea necesario para lograr ese resultado para la empresa. Esto a menudo incluye manipular a los clientes, algo que a los clientes no les gusta. Por el contrario, cuando los empleados son responsables de los CPI, están motivados para ayudar a los clientes a lograr el resultado deseado por ellos. Las CPI alinean los intereses de los empleados y de los clientes hacia el éxito compartido.

¿Es sorprendente, entonces, que las empresas que adoptan las CPI -con la mentalidad y los comportamientos de los empleados centrados en los resultados de los clientes- suelen tener más ventas (y a menudo más rápidas)? ¿O que el sentimiento, el comportamiento y la lealtad de los clientes suelen mejorar?

Definiendo sus IPC

Hay cuatro errores comunes que cometen las empresas cuando tratan de definir sus propios IPC. Estos incluyen: simplemente adoptar los IPC de otra empresa (lo que sólo revelará lo que es importante para sus clientes); confiar en el juicio experto de los equipos internos que asumen (normalmente de forma inexacta) que «conocemos a nuestros clientes y lo que necesitan»; los grupos de discusión (que revelan un pensamiento grupal engañoso); y las encuestas, que son las más tentadoras de todas debido a la relativa velocidad y escala.

Ninguno de estos enfoques funciona bien para identificar los IPC asociados con los resultados específicos que sus clientes esperan cuando interactúan con las personas, los sistemas, los procesos o las políticas en la búsqueda de sus objetivos específicos. En su lugar, el enfoque más eficaz para identificar los CPI es la indagación contextual, un método de investigación etnográfica en el que investigadores especialmente formados hablan con los clientes u observan a éstos en los entornos reales en los que los clientes piensan o intentan alcanzar resultados específicos (hogares, oficinas, tiendas, otros lugares o viajes intermedios).

Los investigadores formados en este tipo de etnografía saben qué buscar para revelar las frustraciones, las expectativas y los resultados deseados de los clientes en puntos específicos de sus viajes, y luego hacen la serie adecuada de preguntas abiertas para obtener información que las encuestas no sabrían preguntar y que los clientes podrían no estar dispuestos a responder en una encuesta.

Impulsar el rendimiento del negocio conectando los CPI con los KPI

Una vez que haya determinado sus propios CPI, comience a medirlos y busque el impacto relacional potencial que cada uno podría tener en uno o más de sus KPI. Las hipótesis subsiguientes que desarrolle sobre las relaciones entre los CPI y los KPI pueden probarse o refutarse mediante la realización de experimentos controlados.

Una vez que haya confirmado las relaciones entre los CPI específicos y los KPI, puede empezar a responsabilizar a los equipos de los CPI en los que pueden influir. Esos empleados estarán entonces gestionando los resultados importantes para los clientes, que son los que dan lugar al crecimiento de la empresa.

Es irónico que en una época en la que tantas empresas proclaman estar centradas en el cliente, ser el primero o estar obsesionadas con el cliente, la mayoría siga centrándose sólo en las métricas centradas en la empresa. Las empresas que se transforman para adoptar las IPC -y la cultura y las prácticas centradas en el cliente que generan las IPC- superarán cada vez más a sus competidores y estarán mejor optimizadas para un crecimiento acelerado, diferenciado y defendible.