De fleste ledere siger, at de er kundeorienterede, men hvis alt, hvad de måler, er virksomhedsorienteret, hvordan kan det så være sandt? Indtægter, vækst og lignende Key Performance Indicators (KPI’er) måler, hvordan kunderne klarer sig for virksomheden. Men organisationer, der ønsker at være kundeorienterede (og maksimere væksten), skal også måle, hvordan virksomheden præsterer for sine kunder.

Men selv om kunderne typisk ikke har online dashboards med datavisualiseringer, der afspejler, hvordan en virksomhed præsterer for dem, har kunderne ved enhver interaktion et formål, problem, behov, hensigt eller spørgsmål – et ønsket resultat – sammen med forventninger til, hvor hurtigt eller let dette resultat vil blive realiseret. Disse resultater kan måles ved hjælp af tilhørende Customer Performance Indicators, eller CPI’er.

Et stigende antal organisationer bliver mere kundeorienterede ved at indføre, måle og optimere CPI’er – uanset om deres kunder er forbrugere eller erhvervskunder. Og da kunderne er det eneste, der skaber vækst, er det ofte den mest effektive løftestang for og den mest præcise forudsigelse af vækst, hvor godt en virksomhed klarer sig i forhold til CPI’er.

Tænk på et eksempel fra forsikringsbranchen. Når en kunde er ved at købe en forsikring og indsender en online-formular (eller giver oplysninger i telefonen), er der langt større sandsynlighed for, at selskaber, der giver en pris – kundens ønskede resultat – inden for få sekunder, vinder kundens forretning end selskaber, der takker kunden for hans henvendelse og lover en fremtidig opfølgning af en agent. I dette tilfælde er kundens ønskede resultat og forventning et hurtigt tilbud.

Mens et selskab følger sin proces med at videresende forespørgslen til den rette agent i henhold til geografiske eller andre regler, indhenter kunden tilbud fra konkurrenterne. Når en agent kontakter kunden, har hun måske allerede gennemført sit køb hos et andet selskab, som klarede sig bedre i forhold til hendes forventninger om et hurtigt tilbud. Forsikringsselskaber, der måler og forvalter “hurtige tilbud” som en formel CPI, finder en direkte sammenhæng mellem resultaterne på dette CPI og vækst.

Det er den primære begrundelse for at indføre CPI’er: Jo mere din virksomheds opmærksomhed er rettet mod resultater, der er vigtige for dine kunder (KPI’er), jo bedre vil din virksomhed sandsynligvis præstere på resultater, der er vigtige for virksomheden (KPI’er).

Skelnem CPI’er fra KPI’er

Der er to elementer, der kvalificerer et mål som et CPI. Det vigtigste er, at det skal være et resultat, som kunderne siger, at det er vigtigt for dem. For det andet skal et CPI kunne måles i intervaller, som kunderne faktisk værdsætter. Tid, bekvemmelighed, antal valgmuligheder, sparede dollars eller anerkendelse af deres præstationer er nogle af de trin, som kunderne værdsætter, og der kan være mange andre, afhængigt af konteksten, og hvis de anses for relevante af kunderne.

Mange antager, at Net Promoter Score (NPS) – som måler en kundes villighed til at anbefale en virksomheds produkter eller tjenester til andre – er et CPI. Men i virkeligheden er det kun virksomheder, der bekymrer sig om deres NPS; kunderne gør det typisk ikke. Så NPS er blot endnu en KPI. Selv om det kan være en vag proxy for, hvor godt en virksomhed klarer sig over for kunderne, giver NPS i modsætning til KPI’er ikke direkte sporbarhed til et enkelt tilsigtet kundeudbytte eller en enkelt forventning eller viser, hvor virksomheden måske ikke lever op til forventningerne, alt sammen til skade for virksomhedens vækst.

Alle grupper, der direkte eller indirekte berører kunderne, kan bruge KPI’er, herunder marketing, salg, produktstyring, kundeservice, drift og finans. Nogle eksempler fra den virkelige verden:

  • Marketing: Et førende forsikringsselskab registrerer betalingsfleksibilitet som en CPI, da de tilbyder onlinevalg og -styring af flere forskellige betalingsmuligheder. Virksomheden sporer, hvordan antallet og typerne af muligheder, de tilbyder, påvirker KPI’er for kundetilgang og kundefastholdelse.
  • Salg: En global leverandør af datacenterudstyr til virksomheder sporer Quote Turnaround Time, som kan påvirke succesfuldt salg på samme måde som forsikringseksemplet ovenfor, men i forbindelse med erhvervskøbere (som måske ikke forventer tilpassede tilbud inden for få sekunder, men som bliver utålmodige efter en dag).
  • Produktstyring: En producent af lydprodukter opdagede CPI’en Know Which Friends Like This Song, som de målte i tilvæksten af “antal venner”, hvilket forstærker følelsen af social accept og velvære. Dette CPI viste sig at påvirke forretningsmæssige KPI’er som f.eks. den tid, kunderne bruger på at streame musik, og køb af nye sange.
  • Kundeservice: Mange kundeserviceorganisationer følger KPI’en First Time Resolution, som måler, om en kundes problem er blevet løst (til kundens tilfredshed) i forbindelse med den første henvendelse. Dette påvirker KPI’er for kundefastholdelse og livstidsværdi.
  • Drift: En amerikansk dagligvareleveringstjeneste måler KPI’en Nothing Broke (æg eller skrøbelige fødevarer eller beholdere). Dette KPI påvirker ikke kun KPI’er som kundefastholdelse og livstidsværdi; det påvirker også virksomhedens besparelser i forbindelse med omkostninger til kundeservice, udstedelse af kreditter og/eller udskiftning af ødelagte varer.
  • Finans: Mens mange organisationer holder øje med Customer Lifetime Value, som er en KPI, der måler den værdi, virksomheden opnår fra en kunde i løbet af deres forholds varighed, er nogle (herunder den ovenfor omtalte producent af lydprodukter) begyndt at se på det omvendte: den værdi, der leveres til kunderne i samme periode, hvilket kan vises for kunderne i brugerportaler eller kommunikeres forud for fornyelser. De påvirkede KPI’er omfatter kundefastholdelse, loyalitet og selve den klassiske livstidsværdi.

Selv om disse eksempler måske ikke er målinger, som virksomheder traditionelt har fulgt, så er de det, som kunderne rent faktisk interesserer sig for. Og ved at spore, hvad der er vigtigt for kunderne, har virksomhederne bedre indsigt i de foranstaltninger, de kan træffe for at forbedre kundernes resultater, hvilket har direkte indvirkning på virksomhedens resultater.

Når medarbejderne kun måles på og kompenseres for deres præstationer i forhold til KPI’er, er de naturligvis motiveret til at gøre alt, hvad der er nødvendigt for at opnå dette resultat for virksomheden. Dette omfatter ofte at manipulere kunderne, hvilket kunderne ikke bryder sig om. Når medarbejderne derimod er ansvarlige for KPI’er, er de motiveret til at hjælpe kunderne med at opnå det resultat, som kunden ønsker. CPI’er tilpasser medarbejdernes og kundernes interesser til fælles succes.

Er det så nogen overraskelse, at virksomheder, der indfører CPI’er – med medarbejdernes tankegang og adfærd med fokus på kundernes resultater – typisk resulterer i mere (og ofte hurtigere) salg? Eller at kundernes følelse, adfærd og loyalitet typisk forbedres?

Definering af dine CPI’er

Der er fire almindelige fejl, som virksomheder begår, når de forsøger at definere deres egne CPI’er. Disse omfatter: blot at overtage KPI’er fra en anden virksomhed (hvilket kun vil afsløre, hvad der er vigtigt for deres kunder); at stole på ekspertvurderinger fra interne teams, der antager (normalt ukorrekt), at “vi kender vores kunder og ved, hvad de har brug for”; fokusgrupper (som afslører misvisende gruppetænkning); og undersøgelser, som er den mest fristende af alle, fordi de er relativt hurtige og omfattende.

Ingen af disse fremgangsmåder fungerer godt til at identificere de KPI’er, der er forbundet med de specifikke resultater, som dine kunder forventer, når de interagerer med mennesker, systemer, processer eller politikker i forfølgelsen af deres specifikke mål. I stedet er den mest effektive metode til at identificere CPI’er kontekstuel undersøgelse, en etnografisk forskningsmetode, hvor særligt uddannede forskere taler med eller observerer kunderne i de faktiske miljøer, hvor kunderne tænker på eller forsøger at opnå specifikke resultater (hjem, kontor, butik, andre steder eller på rejser derimellem).

Forskere, der er uddannet i denne type etnografi, ved, hvad de skal kigge efter for at afsløre kundernes frustrationer, forventninger og målrettede resultater på specifikke punkter i deres rejse, og stiller derefter den rigtige række åbne spørgsmål for at få indsigt, som undersøgelser ikke ville vide at spørge om, og som kunderne måske ikke ville være tilbøjelige til at besvare i en undersøgelse.

Driv forretningsresultater ved at forbinde KPI’er med KPI’er

Når du har fastlagt dine egne KPI’er, skal du begynde at måle dem og kigge efter den potentielle relationelle indvirkning, som hver enkelt kan have på en eller flere af dine KPI’er. De efterfølgende hypoteser, du udvikler om CPI-KPI-relationer, kan bevises eller modbevises ved at udføre kontrollerede eksperimenter.

Når du har bekræftet relationer mellem specifikke CPI’er og KPI’er, kan du begynde at holde teams ansvarlige for CPI’er, som de kan påvirke. Disse medarbejdere vil derefter styre de resultater, der er vigtige for kunderne, hvilket er det, der resulterer i virksomhedens vækst.

Det er ironisk i en tid, hvor så mange virksomheder proklamerer at være kundecentrerede, kundeorienterede eller kundebesatte, at de fleste stadig kun fokuserer på virksomhedscentrerede målinger. Virksomheder, der omdanner sig til at indføre CPI’er – og den kundecentrerede kultur og praksis, som CPI’er skaber – vil i stigende grad overgå konkurrenterne og være bedre optimeret til en hurtigere, differentieret og forsvarlig vækst.